TFL Vsebine / TFLGlasnik

1 UVOD

S tem prispevkom se dotikamo ene izmed ključnih prvin poslovnega procesa, tj. delovnih oziroma osnovnih sredstev. Gre za prvino poslovnega procesa, ki sodi med pomembne vire podjetij. Po teoriji virov (ang. resource-based theory) viri tvorijo osnovo posameznih strategij za ustvarjanje vrednosti in za izvedbo aktivnosti, ki naslavljajo specifične trge in kupce na posebne načine in tako vodijo h konkurenčni prednosti v pogledu oblikovanja (Collis & Montgomery, 1995, 1998; Porter, 1996), ključnih kompetenc (Prahalad & Hamel, 1990) in vitke proizvodnje (Womack, Jones & Roos, 1991). Osnovna sredstva imajo praviloma med viri podjetja največjo vrednost, če izvzamemo človeški kapital, ki praktično nima cene.

Kljub razmeroma visokim izdatkom, ki jih podjetja potrošijo za nabavo osnovnih sredstev, da bi s povečanjem svojih proizvodnih zmogljivosti lahko sledila naraščajočemu povpraševanju kupcev in tehnološkemu napredku ter tako ohranjala korak s konkurenco, pa je med njimi kar precej takih, ki ne poslujejo uspešno. Svojih sredstev ne izkoriščajo v zadostni meri in tudi ne racionalno. Njihove investicije (naložbe v dolgoročna sredstva) ne dosegajo niti zadovoljivega donosa na vloženi kapital (ang. return on equity, ROE) niti primernega denarnega toka, kot je bilo načrtovano. Investicijski programi so sicer ekonomsko upravičili njihove investicijske projekte in predvideli boljši in večji poslovni izid, izražen v večjih prihodkih, večji EBITDA (ang. earnings before interests and taxes plus depreciation and amortization), večjem čistem dobičku, boljšem ROE, boljšem donosu na sredstva ROA (ang. return on assets), v večjem pozitivnem denarnem toku itn. Če izhajamo iz predpostavke, da so bili v času, ko se je sprejemalo investicijsko odločitev, investicijski projekti sami kot taki ocenjeni kot donosni in ekonomsko upravičeni, naj bi bili sami po sebi ekonomsko zdravi, dobro zasnovani in obetavni za podjetja investitorje, potem se nam vsiljuje vprašanje, zakaj se niso ti investicijski projekti pokazali tako učinkoviti, kot so se načrtovali, oziroma kot bi morali biti. Zakaj je njihova dejanska uspešnost oziroma učinkovitost pod načrtovanimi cilji? Zakaj te investicije ne dosegajo svojega načrtovanega okvira in ne izpolnjujejo ciljev, postavljenih v času sprejemanja investicijskih odločitev?

To so vprašanja, na katera v tem prispevku ne odgovarjamo[1], ampak poskušamo zgolj predstaviti nekatera konvencionalna orodja in kriterialne kazalnike, s pomočjo katerih bi lahko v podjetjih spremljali in ocenjevali učinkovitost izrabe njihovih sredstev in tako sproti ugotavljali vzroke za nedoseganje načrtovanih ciljev. Če bi to v podjetjih dosledno počeli, potem ne bi postavljali takšnih neprijetnih vprašanj. Kazalniki, ki jih bomo v nadaljevanju podrobneje predstavili, njihovo analitično in indikativno vrednost pa tudi ilustrirali na konkretnih primerih iz prakse, sodijo v okvir analize poslovanja kot empirično naravnane znanstvene vede. Gre za sodila, brez katerih ne more biti analize poslovanja, s tem pa tudi ne analize osnovnih sredstev. Po Bergantu (2013) je ustrezno opredeljeno sodilo bistvenega pomena za oblikovanje informacije. Zato je nujno dodobra proučiti značilnosti odločitvene možnosti in ugotoviti njene posledice.

Ta sodila oziroma kazalniki so v teoriji na področju analize poslovanja že dolgo časa poznani, v uspešno poslujočih podjetjih jih tudi s pridom uporabljajo in jim pomagajo pri učinkovitem upravljanju s sredstvi. V tem kontekstu bomo podrobneje predstavili finančni kazalnik ROA, s katerim merimo učinkovitost izrabe vseh sredstev, s katerimi podjetje razpolaga, torej kakšen donos teh sredstev se dosega na ravni celotnega podjetja, in več nefinančnih kazalcev, s katerimi merimo učinkovitost izrabe posameznih strojev in opreme. Tista podjetja, ki so si že pred leti v svojih razvojnih strategijah zastavila kot dolgoročni cilj uvajanje Industrije 4.0 in digitalizacijo svojih proizvodnih in drugih procesov, kot je na primer uvajanje MES-a (ang. manufacturing execution system), ob močni podpori IK tehnologije, so danes že na poti njihove implementacije. Tako že povečujejo in še bodo povečala učinkovitost izrabe svojih sredstev in posledično tudi svojo poslovno uspešnost.

Po drugi strani je danes v podjetjih kar veliko negotovosti, pa predvsem še vedno ne dovolj znanja, ko je potrebno sprejeti odločitve v zvezi z zamenjavo osnovnih sredstev. Postavlja se namreč vprašanje, kdaj je pravi čas, da se neko osnovno sredstvo, kot na primer stroj ali oprema ipd., zamenja, nadomesti z novim, sodobnejšim, produktivnejšim. Pri tem je pri tistih, ki naj bi sprejeli tovrstne odločitve, kar precej omahovanja. Vodstveni tehnični kadri so pri sprejemanju odločitev o nakupu nove tehnologije, nove opreme in strojev, omejeni, čeprav za njih velja, da so t.i. vneti zagovorniki (ang. fan) nove moderne tehnologije, pa čeprav na račun njene neekonomičnosti. Ni namreč vsaka najsodobnejša tehnologija primerna za vsako podjetje. Omejitve jim postavlja vrhnji menedžment in finančniki zaradi nezadostnih finančnih virov. Praviloma so nove večje investicije, ki so opredeljene tudi v dolgoročni strategiji, načrtovane, tudi potrebni finančni viri zanje.

V podjetjih je potrebno sproti, kratkoročno na dnevni ali mesečni ravni sprejemati odločitve o ali povečanju obstoječih proizvodnih zmogljivosti ali njihovi nadgradnji ali tehnološki posodobitvi ali pa ne nazadnje tudi o njihovi zamenjavi. Sodimo, tudi na osnovi avtorjevih (kot CFO) lastnih izkušenj v večjem podjetju na področju avtomobilske industrije pri nas, da se s takimi zamenjavami po načelu »staro za novo« omahuje in zavlačuje, češ, saj je obstoječa proizvodna oprema še dovolj dobra in funkcionalna kljub njeni visoki stopnji knjigovodske odpisanosti. Po navadi se čaka do konca, dokler ne odpove kakšen pomemben sestavni del te opreme ali stroja in ko se potem po zdravem razumu v podjetju odločijo, da bodo stroj le izločili iz uporabe. Rezervni del je namreč predrag in se ne izplača obstoječi stroj še naprej ohranjati v funkciji. Takšne odločitve so običajno že prepozne in so podjetju zato, ker se niso sprejele že prej, povzročile določeno škodo, predvsem v obliki oportunitetnih stroškov (ang. sunk cost) ali izgubljenih prihrankov (ang. savings). Tovrstne odločitve v podjetjih ne sprejemajo strokovno in profesionalno, ampak bolj na osnovi intuicije. Tovrstne odločitve o zamenjavi osnovnih sredstev bi se morale sprejemati na osnovi kriterijev, ki implicitno upoštevajo časovno dimenzijo in s tem časovno vrednost denarja. V tem prispevku na osnovi več različnih praktičnih primerov pokažemo na smiselnost in uporabnost takih kriterijev, še posebej na kriterij »ekvivalentni letni stroški« posameznega osnovnega sredstva.

2 POSLOVNI VZVOD KOT SMEROKAZ TEHNIČNE OPREMLJENOSTI PODJETIJ

Z namenom, da bi v podjetjih izboljšali produktivnost proizvodnih procesov, izboljšali kakovost izdelkov, zmanjšali izmet, odpravili napake, ki jih povzroči človek, bolje izkoristili delovne priprave in stroje, optimizirali in s tem racionalizirali celoten proizvodni proces in ne nazadnje tudi poskrbeli za humanost, tj. izključili delavce iz težkih pogojev dela (onesnaženost, hrup, težko dvigovanje bremen, monotone manuelne operacije ipd.), podjetja avtomatizirajo in robotizirajo svoje proizvodne procese. S tem se v proizvodnih procesih zamenjuje delovna sila z osnovnimi sredstvi in povečuje se njihova tehnična opremljenost. V ekonomiji pravimo, da se variabilni kapital zmanjšuje na račun povečevanja fiksnega kapitala, kar pomeni, da se v strukturi proizvodne cene zmanjšujejo stroški dela (plače) in povečujejo stroški amortizacije. Govorimo o povečevanju poslovnega vzvoda (ang. operating leverage). Stopnja poslovnega vzvoda (SPV) meri vpliv spremembe prihodkov iz poslovanja na spremembo dobička iz poslovanja (Bergant, 2010). Poslovni vzvod odgovori na vprašanje, za koliko odstotkov se poveča izid iz poslovanja (ang. EBIT ali operating profit), če se prodaja oziroma čisti prihodkih od prodaje povečajo za en odstotek. Izračunamo ga s pomočjo naslednjega obrazca:

PV = 1 + FC/OP

PV – poslovni vzvod

FC – fiksni stroški

OP – izid iz poslovanja

Po Bergantu (2010) lahko stopnjo poslovnega vzvoda izračunamo tudi iz spremembe EBIT in in PP:

SPV = Odstotek spremembe v dobičku / Odstotek spremembe v obsegu prodaje =

(EBIT₁ – EBIT₀)/EBIT₀ / (PP₁-PP₀)/PP₀,

Kjer indeksa 0 in 1 predstavljata začetno in končno prodajo (PP) oziroma začetni in končni EBIT.

Pogoj, da lahko izračunamo poslovni vzvod in da ga v podjetjih uporabljamo kot dobro orodje za pomoč pri sprejemanju investicijskih odločitev in s tem kot dober smerokaz glede povečevanja njihove tehnične opremljenosti, je dobro poznavanje variabilnih in fiksnih stroškov. Razlikovanje med variabilnimi in fiksnimi stroški je v mikroekonomiji dano z odvisnostjo stroškov od obsega proizvodnje. Tako ostajajo fiksni stroški neodvisni od obsega proizvodnje, vse dokler se ne spremenijo proizvodne zmogljivosti (Tajnikar et al., 2000). Razmejitev stroškov na variabilne in fiksne v podjetjih ni tako enostavno opravilo, saj obstaja določena vrsta stroškov, ki so sicer po naravi (in ekonomski teoriji) variabilni, v praksi pa imajo fiksno konotacijo. To so recimo stroški dela, ki imajo v bistvu fiksno osnovo, variabilen del pa je odvisen od uspešnosti delavca (doseganje norme) in organizacijske enote. Tudi če nam uspe z 90 %-no natančnostjo razmejiti stroške na variabilne in fiksne, smo se kar dobro približali točki preloma, ki je ključna za analizo poslovanja in v našem primeru tudi za spremljanje gibanja poslovnega vzvoda.

Kaj pravzaprav vpliva na višino poslovnega vzvoda? Čim večji je delež fiksnih stroškov v primerjavi z variabilnimi, višji je poslovni vzvod (Mramor, 1993). Pri visokem poslovnem vzvodu se nad točko preloma, ko so pokriti vsi fiksni stroški, dobiček hitro povečuje in obratno, pod točko preloma se povečuje izguba, kar nam lepo prikaže Slika 1. Pod prelomno točko izguba narašča, nad njo narašča dobiček. Zanima nas, kako hitro se to dogaja?

Slika 1: Prikaz prelomne točke kot pomoč za razumevanje poslovnega vzvoda

Vir: lastno delo.

Čim višji je torej poslovni vzvod, močneje dobiček reagira na spremembo prodaje. Razmerje med fiksnimi in variabilnimi stroški je v precejšnji meri določeno s tehnologijo. Z naraščanjem prodaje se stopnja poslovnega vzvoda zmanjšuje - v prelomni točki ni definirana, nato pada in se asimptotično približuje vrednosti 1. Visok poslovni vzvod pomeni višjo variabilnost dobička iz poslovanja oziroma višje poslovno tveganje. Poslovno tveganje se lahko zmanjša z večjim obsegom prodaje in/ali dobička iz poslovanja (Mramor, 1993).

Podjetja, ki imajo visoko tehnično opremljenost, torej visok kapitalni koeficient, imajo tudi visok poslovni vzvod. To velja predvsem za procesno industrijo (kemijsko, jeklarsko, metalurško, farmacevtsko idr.). Poslovni vzvod, ki sicer ni tako visok kot v omenjenih industrijskih panogah, pa se v zadnjih letih povečuje tudi v vseh tistih podjetjih, ki v svoje procese uvajajo avtomatizacijo in robotizacijo in s tem povečujejo delež fiksnih stroškov v svoji stroškovni ceni. Ti procesi se še posebej dogajajo v primerih, ko naraščajo naročila kupcev, ko so se podjetja primorana v razmeroma kratkem času prilagoditi povečanemu obsegu povpraševanja, če želijo ali zadržati ali povečati za svoje izdelke tržni delež in se zoperstaviti konkurenci, torej preprečiti, da bi kupci odšli h konkurenci. Modernizacija proizvodnih procesov se odvija s pomočjo fiksnega kapitala, tj. opredmetenih osnovnih sredstev. Na njihovo povečanje lahko gledamo kot na vzvod v fiziki (premik težkega bremena s pomočjo vzvoda). Vpliva na povečanje prodaje, s tem pa tudi na povečanje poslovnega izida.

Seveda pa lahko ima poslovni vzvod tudi negativen učinek na uspešnost poslovanja podjetja. Ta učinek se pokaže takrat, ko se kljub velikemu investiranju v nova osnovna sredstva, v novo opremo in stroje zmanjša povpraševanje, ko kupci zmanjšajo ali ustavijo svoja naročila, in to iz najrazličnejših razlogov. Ti so lahko makroekonomski, kot na primer gospodarska recesija, ali višja sila, čemur smo priča v letošnjem letu, tj. pandemiji virusa covid-19, lahko pa so tudi specifični, vezani na določen izdelek, ki ga proizvaja podjetje in ki ga je lahko čez noč »povozila« konkurenca ali zaradi inovacije in tehnološkega napredka, novega izdelka kot substituta obstoječemu, ali zaradi novih cenejših izdelkov, ki jih na trg uvajajo proizvajalci iz t.i. »low cost country«. V navedenih primerih postanejo investicije v povečanje opredmetenih osnovnih sredstev za podjetja »zgrešene« ali »zavožene«, predvsem pa neizkoriščene in neizrabljene. Podjetju so ostali samo visoki in nepokriti fiksni stroški, kot je amortizacija ali pa leasing obroki, če je bilo osnovno sredstvo kupljeno na dolgoročni finančni najem. Tako kot je v primeru povečanja fiksnega kapitala zaradi povečanega povpraševanja in naročil kupcev poslovni vzvod deloval pozitivno na povečanje prodaje in poslovnega izida, sedaj v primeru povečanega fiksnega kapitala kot posledica investicij v opredmetena osnovna sredstva deluje negativno. Prodaja se zmanjša, razmeroma še bolj pa poslovni izid, ki se lahko spremeni v izgubo iz poslovanja.

Posledice so lahko še hujše. Za povečanje investicij v opredmetena osnovna sredstva podjetja v glavnem nimajo dovolj lastnih virov (zadržani dobiček in amortizacija), ampak so se primorana zadolževati, najemati dolgoročna bančna posojila, sklepati leasing aranžmaje, izdajati obveznice idr. To pomeni, da s povečanjem poslovnega vzvoda povečujejo tudi svoj finančni vzvod (ang. financial leverage). Finančni vzvod odgovori na vprašanje, za koliko odstotkov se poveča čisti poslovni izid (ang. net profit ali net income), če se izid iz poslovanja poveča za en odstotek. Izračunamo ga s pomočjo naslednjega obrazca:

FV = OP/(OP – i)

FV – finančni vzvod

OP – izid iz poslovanja

I – stroški financiranja (obresti)

Torej tudi finančni vzvod lahko precej pomaga k izboljšanju poslovanja podjetja, k doseganju večjega čistega dobička, vendar ob pogoju, da se poveča obseg prodaje. Tako je za vodstvo podjetja pomembna ugotovitev, da pomeni višja stopnja finančnega vzvoda podobno kot pri poslovnem vzvodu večjo variabilnost čistega dobička in zato večje tveganje poslovanja (Mramor, 1993). Če se prodaja iz že omenjenih razlogov zmanjša, bo tudi finančni vzvod »povlekel« podjetje pod vodo, v rdeče številke. Oba vzvoda lahko torej delujeta v obe smeri in predstavljata v primeru črnih scenarijev glede prodaje težko breme za podjetje.

V teoriji velja, kar pa se potrjuje tudi v praksi, da na visok poslovni vzvod nikar ne nalagati še visokega finančnega vzvoda.

Oglejmo si še konkreten primer iz prakse.

Majhno podjetje s področja kovinsko predelovalne industrije želi zmanjšati stroške poslovanja tako, da nadomesti ročno delo s strojnim. Zaradi nabave novega stroja se povečajo fiksni stroški (dodatna amortizacija stroja) in zmanjšajo variabilni (nižji stroški dela). Vzemimo, da so se skupni stroški res zmanjšali.

Ob nespremenjenem obsegu prodaje se poveča stopnja poslovnega vzvoda in s tem poslovno tveganje (variabilnost dobička iz poslovanja v zadnjem stolpcu tabele se poveča). Če so izgledi za povečanje prodaje zanesljivi, potem je bila poslovna (investicijska) odločitev primerna. V nasprotnem primeru pa je podjetje povečalo poslovno tveganje. Če se prodaja zmanjša, bo izguba iz poslovanja večja, kot bi bila sicer brez investicije v nov stroj.

3 ROA IN UČINKOVITO UPRAVLJANJE S SREDSTVI

Donosnost sredstev (ang. return on assets, ROA) je eden izmed ključnih in zelo razširjenih finančnih kazalnikov, ki pokaže, kako uspešno podjetje izkorišča svoja sredstva. Analitiki ga uporabljajo za merjenje donosnosti podjetja, raziskovalci pa z njim napovedujejo finančne spremenljivke in dogodke.

Donosnost sredstev izračunamo tako, da upoštevamo čisti dobiček in ga primerjamo s sredstvi za vsako posamezno leto. Ker je ta kazalnik relativno pomemben, omenimo, da se dobičkonosnost sredstev poveča, če se pri dani hitrosti obračanja sredstev poveča ekonomičnost ali pri dani ekonomičnosti poveča hitrost obračanja sredstev (Tekavčič & Megušar, 2002), kar lahko razberemo iz naslednje enačbe.

Študija, ki sta jo pred leti izdelala Jewell in Mankin (2011), je pokazala, da v teoriji obstaja kar 11 različnih verzij kazalnika ROA. Med njimi so najbolj razširjeni in uporabni naslednji:

Čisti dobiček / Vrednost vseh sredstev

Čisti dobiček / Povprečna vrednost vseh sredstev

(Čisti dobiček + Obresti) / Povprečna vrednost vseh sredstev

(Čisti dobiček + Obresti (1 – davčna stopnja)) / Povprečna vrednost vseh sredstev

Ti skupaj predstavljajo več kot 75 % uporabe vseh kazalnikov ROA. Uporaba različnih verzij tega kazalnika povzroča seveda določene težave pri primerjavah med podjetji. Zato je oportuno, da ne razmišljamo o ROA kot enem samem razmerju, ampak kot o kategoriji razmerij. Ta kategorija vključuje skoraj vsako razmerje, ki primerja dobiček iz Izkaza poslovnega izida z vrednostjo vseh sredstev ali s povprečno vrednostjo vseh sredstev iz Bilance stanja. Vsaka verzija tega razmerja pa lahko ima veljavno uporabo v določenem kontekstu.

V kazalniku ROA, kakorkoli ga že izračunamo, so v imenovalcu med sredstvi zajeta tudi opredmetena osnovna sredstva. Če na osnovi primerjalne analize tega kazalnika bodisi glede na njegovo načrtovano vrednost za posamezno leto bodisi glede na njegovo doseženo vrednost v preteklem letu bodisi glede na njegovo povprečno vrednost v panogi (ali podskupini dejavnosti) bodisi glede na vrednost tega kazalnika pri referenčnih podjetjih v panogi (ker se kazalnik močno razlikuje glede na vrsto dejavnosti, je njegova primerjava smiselna zgolj s sorodnimi podjetji v panogi) ugotovimo odstopanja navzdol, je to za podjetje signal, da preveri, kako so izkoriščena njegova posamična osnovna sredstva, tj. stroji in oprema, proizvodne linije idr. To lahko v podjetjih storijo tako, da uporabijo orodja oziroma kazalnike, kot so stopnja izrabe zmogljivosti, stopnja zaposlenosti, stopnja učinka, učinkovitost osnovnih sredstev (Pučko, 2006). Najbolj je razširjen kazalnik OEE, kar si bomo pogledali v naslednjem razdelku tega prispevka.

Obravnavajmo pa na tem mestu v kontekstu učinkovitega gospodarjenja z osnovnimi sredstvi še konkreten primer iz avtomobilske industrije, in sicer kako se odraža slaba izkoriščenost osnovnega sredstva na uspešnost poslovanja podjetja in na njegov denarni tok. Vzemimo visoko produktiven CNC obdelovalni stroj, ki lahko proizvede (razpoložljiva zmogljivost) 12 000 obdelovancev na dan (v 3 izmenah po 8 ur). Obdelovanec je sestavni del turbokompresorja, nosilec motorja, ki je v osnovi polizdelek, odlitek iz aluminija. Na tem obdelovancu se na CNC stroju hkrati odvija več operacij, kot so rezkanje, vrtanje, brušenje, struženje, … Nabavna vrednost stroja (gre za t.i. doppel Modul ali dvojček ) znaša 1.200.000 €. Njegova ekonomska življenjska doba je ocenjena na 5 let. CNC stroj, ki se amortizira časovno enakomerno, linearno, obratuje 250 dni v koledarskem letu (polovica meseca je predvidena za remont stroja) in proizvede 3 mio kosov. Na osnovi teh podatkov izračunamo strošek amortizacije na en kos. Ta znaša 0,08 €. To je tudi stroškovna postavka v lastni proizvodni ceni in ceni, ki jo prizna kupec (OEM). Ob predpostavki, da stroj ves čas normalno obratuje, torej da ni nobenih zastojev, in da kupec v letu dni prejme omenjeno število nosilcev motorja ter jih tudi plača, podjetje dobi z obračunano amortizacijo v prodajni ceni 240.000 € na leto. To je kar znaten priliv v denarnem toku podjetja. Pri obravnavi amortizacije moramo vedeti tudi, da se stroški amortizacije lahko zadržujejo v vrednosti nedokončane proizvodnje in proizvodov, preden se pojavijo med poslovnimi odhodki in vplivajo na poslovni izid posameznega obračunskega obdobja (Mayr, 2020). Vsaka manjša proizvedena količina nosilcev motorja od tiste, ki jo proizvede stroj s svojo razpoložljivo zmogljivostjo, pomeni temu primerno manjši priliv amortizacije oziroma določen izpad denarnega toka. Pri manjši proizvedeni količini je amortizacija kot fiksni strošek na enoto izdelka večja. Problem nastane v tem, ker te višje amortizacije na enoto kot stroškovne postavke kupec ne prizna v ceni izdelka. Ker podjetje ne uporablja funkcionalne metode amortiziranja, je strošek amortizacije, obračunan po časovni linearni metodi ves čas enak. To pomeni, da je amortizacija kot strošek sicer obračunana v celoti za obračunsko obdobje in s tem vpliva na poslovni izid. Ta je seveda manjši, ker so ob enakih stroških amortizacije prihodki od prodaje manjši. Tako imamo amortizacijo, ki jo lahko razdelimo na denarni del, ki jo plača kupec, in na nedenarni del, t.i. »jalovo amortizacijo«, ki ni plačana. To pomeni, da poleg tega, da amortizacija kot strošek ni nikoli izdatek, velja v opisanem primeru, da amortizacija tudi ni v celoti prejemek. Ta fenomen si lahko predstavimo tudi grafično na Sliki 2.

Slika 2: Prikaz stroškov amortizacije pri različnih obsegih produkcije

Vir: lastno delo.

Na osnovi tega primera lahko sklenemo, da je še kako pomembno bdeti nad polno izkoriščenostjo strojev in opreme, saj se v nasprotnem primeru to odrazi na poslabšanju uspešnosti poslovanja (manjši EBIT zaradi manjših čistih prihodkov od prodaje), na samem kazalniku ROA, ki opozori na nezadovoljivo donosnost sredstev, in ne nazadnje tudi na izpadu dela denarnega toka zaradi delno neplačane amortizacije.

Ko smo se že ravno dotaknili avtomobilske industrije, za katero velja močna in dolga nabavno oskrbna veriga, omenimo, da na kazalnik ROA pomembo vplivajo spremenljivke nabavno oskrbne verige (Kleindorfer, 2007). Medtem ko tradicionalno upravljanje z nabavno oskrbno verigo (ang. supply chain management) upošteva samo stroške materiala in proizvodnje, transporta, dajatve in konvencionalne stroške skladiščenja, pa so z internacionalizacijo iz davčnih razlogov in drugih koristi, kot so prihranki na ceneni delovni sili, v podjetjih začeli upoštevati tudi lokacijo proizvodnje svojih izdelkov/storitev. Povečevanje tveganja, do katerega prihaja v usklajevanju ponudbe in povpraševanja, vodi k usmerjanju večje pozornosti k stroškom, povezanih z zalogami. Gre namreč za stroške, povezane z neustreznimi zalogami v neprimernem času in na neprimernem mestu. Slika 3 kaže vpliv upravljanja z nabavno oskrbno verigo na sredstva. Odločitve o tem, kaj zadržati v podjetju in kaj organizirati v kooperaciji (ang. outsource) ali v off-shore državah, vplivajo na stroške lastništva sredstev in skozi nabavno oskrbno verigo tudi na zaloge in druge dejavnike kazalnika ROA.

Slika 3: Vpliv nabavno oskrbne verige na ROA

Vir: prirejeno po Kleindorfer (2007, str. 6).

Po Kleindorferju (2007) je izziv sodobne nabavno oskrbne verige vzpostaviti pravo ravnotežje med razpoložljivostjo proizvodov/storitev, stroški in upravljanjem s sredstvi. Tveganj, ki v zadnjem času izhajajo iz kooperacije in pritiskov na zmanjševanje sredstev, s tem pa tudi na kazalnik ROA, v podjetjih še ne razumejo dobro. V procesu globalizacije kompleksne, vitke in globalne nabavno oskrbne verige postajajo vse bolj ranljive na naravne nesreče in spremenjeno ravnotežje moči. Po omenjenem avtorju bo upravljanje prav s tovrstnimi tveganji postalo osrednji problem, s katerim se bodo soočila podjetja.

4 SPREMLJANJE CELOTNE UČINKOVITOSTI OSNOVNIH SREDSTEV

Kot že zapisano zgoraj v razdelku 3 tega prispevka, je osnovna sredstva primerno spremljati in ocenjevati tudi z vidika njihove učinkovitosti. Pri tem po Pučku (2006) z učinkovitostjo razumemo razpoložljivi obseg zmogljivosti osnovnega sredstva na vrednostno enoto teh sredstev in jo opredelimo z naslednjim obrazcem:

Učinkovitost osnovnih sredstev = Razpoložljiva zmogljivost / Nabavna vrednost osnovnega sredstva

Če bo v podjetju povečana vrednost njegovih osnovnih sredstev zagotavljala tudi večjo razpoložljivo zmogljivost, bo to vplivalo na večjo poslovno uspešnost. Zmogljivost osnovnega sredstva predstavlja možen obseg poslovnih učinkov, ki jih lahko podjetje ustvari z osnovnimi sredstvi, seveda s tistimi, ki so v uporabi. Pri tem imamo v mislih predvsem delovne priprave, gradbene objekte, dolgoletne nasade idr.

V teoriji poznamo več vrst zmogljivosti osnovnih sredstev, in sicer teoretično ali vgrajeno zmogljivost, razpoložljivo zmogljivost, načrtovano zmogljivost in dejansko zmogljivost. Prva v praksi ni dosegljiva, saj gre za idealno stanje. Druga predstavlja stvarno dosegljiv obseg poslovnih učinkov v določeni časovni enoti. Razpoložljivo zmogljivost določimo tako, da od vgrajene zmogljivosti odštejemo dela proste dneve v poslovnem letu, čas, ki je potreben za letno vzdrževanje osnovnih sredstev, čas, ki je potreben za tekoče vzdrževanje, pa tudi čas, ki je povezan z objektivnimi zaustavitvami dela na teh sredstvih. Ko ugotavljamo, kolikšna je lahko razpoložljiva zmogljivost osnovnega sredstva, ne moremo mimo števila izmen. Potrebno je izhajati iz največjega možnega števila izmen. Načrtovana zmogljivost je tisti obseg poslovnih učinkov, ki ga v podjetjih načrtujejo, da ga bodo s pomočjo osnovnih sredstev dosegli v določenem obdobju (Pučko, 2006). Je praviloma manjša od razpoložljive zmogljivosti. Do dejanske zmogljivosti pa pridemo tako, da od načrtovane zmogljivosti odštejemo nepredvidene zastoje, ki se zgodijo v določenem obdobju. Vzroki za te zastoje so različni, kot na primer izpad elektrike, udar strele (uniči krmilje stroja), nepravočasno dobavljen material, slaba kakovost materiala, nepredvidene okvare in čakanje na rezervne dele, … Kot sestavni del letnega gospodarskega načrta v podjetjih izdelajo tudi t.i. bilanco zmogljivosti osnovnih sredstev, na osnovi katere potem ugotavljajo zgoraj opisane vrste zmogljivosti.

Medtem ko merjenje zmogljivosti posameznega osnovnega sredstva običajno ni problem, pa je merjenje zmogljivosti vseh osnovnih sredstev skupaj kar zahtevno opravilo, saj jo je moč izraziti različno. Pri tem lahko upoštevamo, na primer ozka grla in po njih ugotavljamo skupno zmogljivost. Poznamo tudi ekstenzivno in intenzivno zmogljivost. Prva pomeni razpoložljiv čas za delo na določenem osnovnem sredstvu ali skupini enakih osnovnih sredstev v določeni dobi. Intenzivna zmogljivost je po Pučku (2006) izraz za možno količino poslovnih učinkov v enoti časa. Integralna zmogljivost pa je zmnožek obeh.

V nadaljevanju si na dveh konkretnih primerih oglejmo, kako v proizvodnem obratu jedrarne, ki izdeluje jedra po različnih postopkih za livarsko industrijo, spremljajo celotno učinkovitost opreme (ang. Overall Equipment Effectiveness, OEE), tj. posameznih jedrarskih strojev.

Primer #1:

Predpostavimo, da je jedrarski stroj EUROMAC (croning postopek) teoretično sposoben proizvesti 180 jeder v eni izmeni (8 ur), oziroma 22 jeder na uro.

V 24 urah (3 izmene po 8 ur) jedrarski stroj EUROMAC lahko teoretično proizvede 540 jeder.

Recimo, da 3 delavci (vsak eno izmeno) na tem stroju proizvedejo v določenem dnevu 450 jeder.

OEE izračunamo takole:

Dejanski proizvodni čas: 24 ur

Teoretični proizvodni čas za 450 jeder: 450 jeder / 22 jeder na uro = 20,45 ur

Teoretični proizvodni čas za dobra (kvalitetna) jedra / Dejanski proizvodni čas: 20,45 ur / 24 ur = 85,2 % OEE

Primer #2:

Predpostavimo, da je jedrarski stroj EUROMAC (croning postopek) teoretično sposoben proizvesti 180 jeder v eni izmeni (8 ur), oziroma 22 jeder na uro.

V 24 urah (3 izmene po 8 ur) jedrarski stroj EUROMAC lahko teoretično proizvede 540 jeder.

Recimo, da jedrarski stroj EUROMAC določenega dne ni obratoval 2 uri (možni razlogi: okvara stroja, izpad elektrike, zamenjava rezervnega dela, …).

Razpoložljivi čas obratovanja stroja 24 ur – 2 uri = 22 ur

Razpoložljivi čas / Načrtovani čas = 22 ur / 24 ur = 91,7 %

V tem primeru je jedrarski stroj proizvedel 474 jeder v razpoložljivem času 22 ur. Ne pozabimo, da lahko jedrarski stroj proizvede 22 jeder na uro.

Razpoložljivi čas: 22 ur

Vsa proizvedena jedra v razpoložljivem času: 474 jeder

Teoretični čas za proizvodnjo 474 jeder: 474 / 22 = 21,54 ur

Teoretični čas / Razpoložljivi čas: 21,54 ur / 22 ur = 97,9 % uspešnosti

Od 474 jeder se je ugotovilo, da je bilo samo 450 jeder dobrih (kvalitetnih). 24 jeder je bilo zavrženih kot škart.

21,54 ur = 94,9 % kakovosti

Razpoložljivost x Uspešnost x Kakovost = 91,7 % x 97,9 % x 94,9 % = 85,1 % OEE

Izguba 15 % delovnega dneva (3 izmene) je ekvivalentna 3,6 izgubljenim proizvodnim uram.

5 ZAMENJAVA OSNOVNIH SREDSTEV

Zamenjave se nanašajo na širši koncept, ki obsega tako izbiro podobnih, vendar novih osnovnih sredstev, s katerimi naj bi zamenjali obstoječa osnovna sredstva, kot tudi vrednotenje popolnoma različnih načinov, ki obravnavajo samo funkcioniranje osnovnih sredstev. Na primer, star kamion lahko zamenjamo z novim, ki funkcionira sicer podobno, vendar ima toliko tehničnih posodobitev, da izboljšuje njegovo delovanje (vožnjo in druge funkcije). Kamion lahko zamenjamo tudi s transporterjem, s kamionom z vgrajenim dvigalom, z vlačilcem ipd., če katero izmed teh transportnih sredstev bolje služi svojemu namenu pri nižjih stroških.

Ali pa vzemimo tale konkretni primer.

Stalni strošek amortizacije za CNC nemški obdelovalni stroj HELLER z razpoložljivo zmogljivostjo 6 000 kosov na dan (3 izmene a 8 h) letno znaša 120.000 €. Stroj HELLER lahko nadomestimo, zamenjamo z japonskim strojem OKUMA z razpoložljivo zmogljivostjo 10 000 kosov na dan (3 izmene a 8 h). Koledarski fond delovnih dni je 250. Pri 80 %-ni stopnji izkoriščenosti zmogljivosti stroja OKUMA so povprečni stalni stroški stroja OKUMA izenačeni s povprečnimi stalnimi stroški stroja HELLER pri 100 %-ni izkoriščenosti zmogljivosti. Ugotovimo, s katerim obdelovalnim CNC strojem dosežemo najnižje stalne stroške na enoto učinka in koliko znašajo!

Kot rečeno, tehnični kadri se bodo zavzemali za sodobnejši in zmogljivejši stroj. Ekonomiste, predvsem pa dobre gospodarje, bo zanimal tisti stroj, ki bo imel najnižje stroške na enoto poslovnega učinka ob predpostavki ceteris paribus. Zato v tem primeru postopamo tako, da izračunamo povprečne fiksne stroške na enoto izdelka (AFC). Tako se bomo po tem kriteriju odločili za CNC japonski stroj OKUMA, saj bomo z njim imeli nižje fiksne stroške na enoto (0,06 €) kot pa s CNC nemškim strojem HELLER (0,08 €).

Odločitve o zamenjavi so ključnega pomena za podjetje. Prenagljena odločitev »znebimo se že vendar tega starega geplja« (gepelj je način pogona, se pravi nekakšna predhodnica traktorskega kardana ali električnega pogona; gepelj je po SSKJ tudi vitel, naprava, stroj), saj dela zelo slabo, ali pa zgolj naša kaprica »kupimo najnovejši model« in bomo ponosni na to, kako smo sodobni, lahko močno izčrpa TRR podjetja. Na drugi strani pa lahko močno zategovanje pasu in skrajno varčevanje z lastnimi viri pripelje do drugega ekstrema, če v podjetju izvajajo politiko, ki odloži zamenjavo starih izrabljenih osnovnih sredstev do točke v prihodnosti, ko že ne bo več drugega izhoda za nadaljevanje proizvodnje. Politika prelaganja in odlašanja z zamenjavo lahko spravi podjetje v nevaren položaj, postane lahko nekonkurenčno. Zanašanje na neučinkovito opremo in zastarele procese, ki podjetju povzročajo na dolgi rok večje stroške poslovanja in slabšo kakovost izdelkov, medtem ko konkurenca uspešno znižuje stroške in dosega vrhunsko kakovost z najsodobnejšo opremo, je preprosto aktivnost zamujanja, ki se podjetju lahko maščuje celo s stečajem. Tehnični kadri so v podjetju odgovorni, da prepoznajo, kdaj je primeren trenutek, ko osnovno sredstvo ne deluje več učinkovito in s čim ga nadomestiti in ne nazadnje, kdaj je zamenjava ekonomsko upravičena in izvedljiva (ang. feasible).

Odločitev o zamenjavi je izbira med sedanjim osnovnim sredstvom (obstoječe OS) in trenutno razpoložljivimi alternativami zamenjave (novo OS). Ni nujno, da je obstoječe OS že na koncu svoje življenjske dobe. Osnovno sredstvo se izloči iz uporabe, ko ga lastnik ne želi več imeti. Lahko pa je še vedno funkcionalno in služi naprej drugemu lastniku kot t.i. »second hand« osnovno sredstvo, dokler se ga ne odpelje na odpad kot staro železo. Nezadovoljivo delovanje osnovnega sredstva in njegova nezmožnost za zadovoljevanje tekočih potreb sta glavna razloga, da se osnovno sredstvo izloči iz uporabe. Seveda pa ni nujno, da bo novo OS opravljalo funkcije na enak način kot obstoječe OS.

Študije zamenjave osnovnih sredstev običajno izvedemo kot izračun ekvivalentnih letnih stroškov (ang. equivalent annual cost, EAC), pri čimer se opremo na letne stroške: amortizacija, stroški vzdrževanja, stroški obratovanja, plače, davki in dajatve itd. V poštev prihajajo tudi cenovne eskalacije in ocenjevanje stroškov.

T.i. preostanek vrednosti osnovnega sredstva (ang. salvage value), ki je ovrednoteno za potrebe zamenjave, je enak stroškom, če bi osnovno sredstvo obdržali v funkciji. Najboljša ocena vrednosti obstoječega OS je strošek kapitala alternative, da se ga ne zamenja, za kar se pa običajno upošteva njegova trenutna tržna vrednost.

Alternativni postopek je tisti, ki upošteva preostanek vrednosti obstoječega OS kot prejemek (pozitivni denarni tok), ki nadomesti del nakupne cene (negativni denarni tok) vsakega novega OS. Nato primerjamo razliko med denarnimi tokovi obstoječega OS in novega OS. Da bi ponazorili oba pristopa, obravnavajmo izbiro med obstoječim OS, ki ima trenutno tržno vrednost 5.000 €, in novim OS, ki ga lahko nabavimo za 7.500 €. Obe osnovni sredstvi imata funkcionalno življenjsko dobo enako 3 leta brez preostanka vrednosti, ki se pričakuje na koncu 3 let. Njune stroške delovanja prikazujemo v Tabeli 1.

Tabela 1: Stroški za alternativi zamenjave obstoječega OS in novega OS

Vir: lastno delo.

Stroški delovanja naraščajo, ko se osnovno sredstvo stara. Ker je obstoječe OS že bilo nekaj časa v funkciji, so njegovi letni stroški po navadi večji kot stroški novega OS. Stroški delovanja novega OS so v prvem letu zelo nizki, saj je novo OS še v garanciji.

Če za tržno vrednost obstoječega OS vzamemo stroške kapitala njegovega funkcioniranja z minimalno sprejemljivo stopnjo donosnosti (ang. minimum acceptable rate of return) 12 %, potem lahko izračunamo ekvivalentne letne stroške EAC takole:

EAC (OOS) = (5.000 € + 1.700 €/1,12 + 2.000 €/1,12² + 2.500 €/1,12³) x (0,12 x 0,12³/(1,12³ – 1)) = (5.000 € + 4.892 €) x 0,41635 = 4.119 €

Zadnji izraz v zgornji enačbi predstavlja faktor obnove kapitala (ang. capital recovery factor, CRF) in ga izračunamo po naslednjem obrazcu:

A = P i (1+i)^N/((1+i)^N -1) (i = obrestna mera; N = število prejetih anuitet)

Faktor obnove kapitala je razmerje med konstantno anuiteto in sedanjo vrednostjo prejetih anuitet za določeno časovno obdobje.

To je v bistvu obrazec za izračun anuitet, ki ponazarja sedanjo vrednost ob upoštevanju anuitet, obrestne mere in števila anuitet. Če je n = 1, faktor obnove kapitala postane enak CRF = 1 + i. Ko gre n proti neskončnosti (n → ∞), gre faktor obnove kapitala proti i (CRF→ i) . Pri obrestni meri i = 10 % in življenjski dobi n = 10 let je faktor obnove kapitala enak 0,163. To pomeni, da se bo posojilo v višini 1.000 € pri 10 %-ni obrestni meri poplačalo z 10 letnimi obroki v višini 163 €.

Ekvivalentne letne stroške 7.500 € vrednega novega OS, ki zmanjšajo letne stroške delovanja, izračunamo takole:

EAC (NOS) = (7.500 € + 500 €/1.12 + 1.100 €/1,122 + 1.300 €/1,123) x (0,123/(1,123 -1)) = (7.500 € + 2.249 €) x 0, 41635 = 4.059 €

Na osnovi tega izračuna lahko vidimo, da bi novo OS nadomestilo obstoječe OS. Če primerjamo sedanjo vrednost stroškov tako za obstoječe OS kot za novo OS, ugotovimo, da je sedanja vrednost stroškov pri novem OS nižja kot pri obstoječem OS.

Razlika med ekvivalentnimi letnimi stroški za obe osnovni sredstvi znaša:

EAC (OOS) - EAC (NOS) = 4.119 € - 4.059 € = 60 €

Pri tem si zapomnimo, da v predlaganem postopku izračuna EAC za vsako alternativo preostanek vrednosti osnovnega sredstva v času zamenjave ne more biti hkrati strošek kapitala za obstoječe OS in zmanjšanje nakupne cene za novo OS. Velja prvo, torej je strošek kapitala za obstoječe OS.

5.1 Zamenjava osnovnih sredstev zaradi okvar

Okvare osnovnih sredstev se lahko manifestirajo v izjemno visokih stroških delovanja osnovnega sredstva, v visokih stroških vzdrževanja, visokem izmetu ali v kombinaciji z dodatnimi stroški osnovnih sredstev, recimo opreme. Ko stroški naraščajo, postane takoj jasno, da je nujno potrebno izdelati študijo zamenjave. Morda je potrebno izdelati več študij, da bi določili, kdaj postanejo stroški delovanja v naslednjem obdobju brez spremembe večji kot letni stroški, ki jih pričakujemo iz naslova zamenjave. Pri tem predpostavimo, da bo novo OS, potem ko ga podjetje nabavi, v uporabi ves čas, v celotni njegovi ekonomski življenjski dobi. Podjetje pa ne bo kupilo novega osnovnega sredstva, dokler ne bodo njegovi ekvivalentni letni stroški nižji kot stroški obstoječega OS v naslednjem letu. Predno se podjetje dokončno odloči, mora novo OS prestati test, in sicer da so njegovi ekvivalentni letni stroški manjši kot ekvivalentni letni stroški obstoječega OS, upoštevajoč preostanek let delovanja obstoječega OS.

Oglejmo si naslednji primer.

Obstoječi stroj je danes vreden 2.500 €. V naslednjih letih bo izgubil na vrednosti, in sicer prvo leto 1.000 € in drugo leto 500 €. Njegovi stroški delovanja znašajo v tem letu 8.000 €, v podjetju pa predvidevajo, da se bodo ti stroški zaradi okvar vsako leto povečali za 1.000 €. Stroj bodo izključili iz uporabe čez 4 leta, ko bo preostanek njegove vrednosti enak nič.

Podjetje lahko nabavi nov sodobnejši stroj za 16.000 €, ki bi zadovoljivo opravljal vse funkcije kot obstoječi stroj. Nov stroj bi imel do konca svoje 7-letne ekonomske življenjske dobe razmeroma konstantne stroške delovanja, in sicer vsako leto v višini 6.000 €. Na koncu dobe bi znašal preostanek vrednosti stroja 1.500 €. V 7-letnem obdobju ni pričakovati, da bi se na tem stroju izvedle kakšne pomembnejše izboljšave.

Če upoštevamo, da je minimalna stopnja donosnosti 12 %, ali naj podjetje zamenja obstoječi stroj z novim. Če da, kdaj?

Izračun:

EAC novega stroja:

Stroški delovanja: 6.000 €

Obnova kapitala:

(P – S)(A/P, 12, 7) + Si = (16.000 € - 1.500 €)(0,21912) + 1.500 € (0,12) = 3.357 €

EAC (NS) = 6.000 € + 3.357 € = 9.357 €

Letni stroški obstoječega stroja:

Stroški delovanja: 8.000 €

Obnova kapitala:

(P – S)(A/P, 12, 1) + Si = (2.500 € - 1.500 €)(1,12) + 1.500 € (0,12) = 1.300 €

EAC (OS) = 8.000 € + 1.300 € = 9.300 €

Ker ima obstoječi stroj nižje letne stroške za naslednje leto, naj bi ga podjetje zadržalo v obratovanju. Z namenom, da bi lahko predvideli prihodnji budžet zamenjave, bi morali v podjetju preveriti pogoje delovanja v drugem letu. Na začetku drugega leta ima obstoječi stroj vrednost 1.500 €, ki se zmanjša na 1.000 € na koncu leta. Letni stroški delovanja stroja so: 8.000 € + 1.000 € = 9.000 €.

Ekvivalentni letni stroški obstoječega stroja v drugem letu:

Stroški delovanja: 9.000 €

Obnova kapitala:

(1.500 € - 1.000 €)(1,12) + 1.000 € (0,12) = 680 €

EAC (OS) = 9.000 € + 680 € = 9.680 €

Če tej oceni stroškov lahko zaupamo, bi bila nabava novega stroja čez eno leto v redu odločitev.

Napravili bi pa napako, če bi v podjetju bazirali svojo odločitev na primerjavi ekvivalentnih letnih stroškov obstoječega stroja za njegova preostala 4 leta pred izključitvijo iz obratovanja, kar lahko dokažemo z naslednjim izračunom:

Ekvivalentni letni stroški obstoječega stroja na osnovi 4-letne življenjske dobe:

Stroški delovanja: 8.000 € + 1.000 € (1,3588) = 9.359 €

Obnova kapitala:

(P – S) (A/P, 12, 4) + Si = 2.500 € (0,32924) = 823 €

(Zadnji izraz v zgornjem obrazcu (CRF) izračunamo po obrazcu, ki smo ga zapisali zgoraj).

EAC (OS) = 9.359 € + 823 € = 10.182 €

Podjetje bi potem kupilo nov stroj, medtem ko bi bili stroški posedovanja obstoječega stroja še eno leto več manjši kot pa ekvivalentni letni stroški zamenjave. Primerljiv izračun za pogoje, ki jih pričakujemo čez eno leto, potrjuje odločitev, da se zamenjava naredi potem čez eno leto:

Ekvivalentni letni stroški obstoječega stroja, ki bazirajo na zadnjih 3 letih pred njegovo izključitvijo iz obratovanja:

Stroški delovanja: 9.000 € + 1.000 € (0,9246) = 9.925 €

Zadnji izraz v zgornjem obrazcu smo izračunali po naslednjem obrazcu:

A = G (1/i – N/((1+1)^N – 1) (i = 0,12; N = 3)

Obnova kapitala: 1.500 € (0,41635) = 625 €

(Zadnji izraz v zgornjem zapisu (diskontni faktor) smo izračunali po obrazcu, ki smo ga že zapisali zgoraj).

EAC (OS) = 9.925 € + 625 € = 10.550 €

5.2 Zamenjava osnovnih sredstev zaradi zastarelosti

Vsak razvoj ali oplemenitenje starejšega osnovnega sredstva ima za posledico, da prvoten način produkcije ni več privlačen. Izboljšane metode in sodobnejša osnovna sredstva vplivajo na študije zamenjave v dveh nasprotnih smereh. Izboljšave po navadi rezultirajo v višjih začetnih stroških novega osnovnega sredstva in zmanjšajo preostanek vrednosti obstoječega osnovnega sredstva; ti dve vrsti stroškov kapitala skupaj govorita v prid ohranitve obstoječega osnovnega sredstva v funkciji. Drastično zmanjšanje stroškov delovanja ali impresiven napredek v kakovosti izdelkov, ki jih prinaša napredna tehnologija, sta najpogostejša vzroka za zastarelost osnovnih sredstev. Tovrstni letni prihranki prekašajo prednosti, ki jih imajo obstoječa osnovna sredstva v pogledu stroškov kapitala.

Viden napredek v tehnoloških izboljšavah in oplemenitenju vpliva na zastarelost obstoječega osnovnega sredstva že pred iztekom njegove ekonomske življenjske dobe. Če pride do tega napredka pri osnovnih sredstvih, obstoječe osnovno sredstvo ohrani precejšnjo vrednost in je primerno za prodajo, razen če novo osnovno sredstvo predstavlja revolucionarno odkritje, torej nekaj izjemnega na trgu. Študija zamenjave se mora opreti na tekočo tržno vrednost obstoječega osnovnega sredstva in ne na računovodske podatke ali na izvirne ocene njegove ponovne prodajne vrednosti (ang. resale price), saj te predstave bazirajo na podatkih, pridobljenih pred odkritjem novega sodobnega osnovnega sredstva. Preostanek let funkcionalne dobe za obstoječe, sedaj že zastarelo osnovno sredstvo, se po navadi sklada (ujema) z izvirno oceno življenjske dobe osnovnega sredstva (N).

Določimo preostanek vrednosti za zastarelo osnovno sredstvo na naslednjem primeru.

Manjši kopirni stroj je bil nabavljen pred dvema letoma za 700 €. V času njegove nabave je bilo mišljeno, da bo imel kopirni stroj ekonomsko življenjsko dobo 5 let in preostanek vrednosti 100 €, kolikor bi lahko podjetje zanj še dobilo, potem ko je bil kopirni stroj v celoti amortiziran (knjigovodsko odpisan).

Stroški delovanja kopirnega stroja, ki so obsegali stroške materiala, plače in stroške vzdrževanja, so v prvih dveh letih znašali v povprečju 4.200 € letno. Lastnik kopirnega stroja predvideva, da bodo ti stroški v prihodnje ostali na enaki ravni. Neke vrste kopirnega stroja bo podjetje potrebovalo še v naslednjih letih.

Podjetje, ki je proizvedlo obstoječi kopirni stroj, je razvilo nov model kopirnega stroja, ki stane 1.000 €. Ta kopirni stroj naj bi deloval z nižjimi stroški, t.j. 3.500 € na leto. Proizvajalec ponuja za zamenjavo »staro za novo« 500 €. Pričakovani preostanek vrednosti za nov model kopirnega stroja je 200 € na koncu 10 let.

Drugo podjetje ponuja drugačen tip kopirnega stroja, ki pa je dobavljiv le na dolgoročni finančni najem (finančni leasing). Proizvajalec zagotavlja, da bi leasing njihovega kopirnega stroja zmanjšal stroške delovanja pri sedanjem obsegu dela na 2.750 €. Ker proizvajalec ne sprejema »staro za novo«, naj bi obstoječi kopirni stroj prodali na trgu, pri čimer naj bi z njim iztržili 300 €. Če je minimalna sprejemljiva stopnja donosnosti 10 % pred davki, ali naj podjetje zamenja obstoječi kopirni stroj z enim izmed novih?

Poskušajmo odgovoriti na to vprašanje.

Kot kaže, je tržna vrednost obstoječega kopirnega stroja odvisna od alternativnega kopirnega stroja, s katerim se primerja, vendar ne glede na to je preostanek njegove pričakovane življenjske dobe 3 leta, preostanek njegove vrednosti pa 100 €. Vrednosti zamenjave so često postavljene nerealno visoko, da bi privabile kupce. Do katerega zneska naj bi se vrednost zamenjave »napihnila«, je v bistvu odvisno od popusta na prodajno ceno. Pri danih podatkih kaže, da je resnična tržna vrednost prej 300 € kot pa 500 €. Razlika je popust 500 € - 300 € = 200 €, kar vpliva na dejansko nabavno ceno 1.000 € - 200 € = 800 €. Da bi primerjali obe alternativi, torej dveh novih kopirnih strojev, z obstoječim kopirnim strojem pri enakih (pravičnih) pogojih, uporabimo pravo tržno vrednost (300 €) in potem ceno za nakup kopirnega stroja primerno diskontiramo.

Ekvivalentni letni stroški obstoječega kopirnega stroja

Stroški delovanja: 4.200 €

Obnova kapitala: (P – S) (A/P, 10, 3) + S (0,10) = (300 € - 100 €) (0,40212) + 100 € (0,10) = 90 €

EAC (OKS) = 4.200 € + 90 € = 4.290 €

Ekvivalentni letni stroški novega kopirnega stroja od istega proizvajalca

Stroški delovanja: 3.500 €

Obnova kapitala: (P – S) (A/P, 10, 10) + S (0,10) = ((1.000 € - 200 €) – 200 €) (0,16275) + 200 € (0,10) = 117 €

EAC (NKS1) = 3.500 € + 117 € = 3.617 €

Ekvivalentni letni stroški novega kopirnega stroja, pridobljenega na leasing

Stroški delovanja: 2.750 €

Letni znesek po leasing pogodbi: 750 €

EAC (NKS2) = 2.750 € + 750 € = 3.500 €

Izračun letnih stroškov kaže, da sta obe alternativi (nova kopirna stroja) boljši kot pa obstoječi kopirni stroj. Dolgoročni finančni najem (leasing) je privlačnejši kot nakup ob predpostavki, da se stroški leasinga ne povečujejo.

Drugi vidik, ki ga moramo upoštevati, je možnost, da bodo prihodnje tehnične izboljšave na kopirnih strojih sedaj ponujeni nov kopirni stroj za 1.000 € napravile v bližnji prihodnosti tehnološko zastarelega. Leasing je manj drag, vsaj za naslednje leto, ponuja pa prednost, ki se kaže v znižanju prihodnjih stroškov zaradi razvoja, če seveda do njega pride.

Še pogled tistega, ki želi pridobiti kopirni stroj, torej kako razmišlja in v kakšen kontekst postavlja svojo odločitev:

»Potrebujem kopirni stroj. Kupim lahko nov kopirni stroj od znanega proizvajalca za 1.000 €; ta stroj bo imel na koncu 10 let preostanek vrednosti 200 €. Letni stroški delovanja tega kopirnega stroja bodo 3.500 €. Od istega proizvajalca lahko kupim rabljen kopirni stroj za 500 €, ki ga bom lahko uporabljal 3 leta. Njegovi letni stroški delovanja bodo 4.200 €, preostanek vrednosti tega kopirnega stroja bo 100 €. Po drugi strani pa lahko pridobim kopirni stroj na leasing, in sicer za 750 € na leto. Ta kopirni stroj bo imel letne stroške delovanja v višini 2.750 €. Kupim lahko tudi rabljen kopirni stroj za 300 €, ki bo lahko v funkciji 3 leta in bo imel letne stroške delovanja v višini 4.200 €. Izbral bom varianto, ki bo imela najnižje ekvivalentne letne stroške«.

5.3 Zamenjava osnovnih sredstev zaradi nezadostnosti njihove proizvodne zmogljivosti

Ko se trenutni pogoji delovanja spremenijo, obstoječe, staro osnovno sredstvo občasno nima več dovolj zmogljivosti, da bi z njim lahko zadovoljili nove zahteve kupcev. Včasih z nakupom podobnega osnovnega sredstva nadomestimo manko proizvodnih zmogljivosti obstoječega, kot na primer, postavitev novega generatorja k obstoječemu, da se s tem pokrijejo dodatne potrebe po energiji. Nov layout, izgradnja prizidka in načrtovanje sprememb v proizvodnih in drugih procesih so primeri, kako lahko z možnimi modifikacijami povečamo produkcijske zmogljivosti.

Alternative ali dodatne zmogljivosti k obstoječim osnovnim sredstvom se po navadi primerjajo s povsem novim osnovnim sredstvom, ki lahko opravlja ekvivalentno funkcijo, vendar na povsem drugačen način. Kot primer lahko navedemo zamenjavo peči na trdo gorivo z oljno ali plinsko pečjo. Gre torej za povsem drugačen način ogrevanja prostorov. Kljub temu, da lahko novo peč štejemo za smiselno zamenjavo, lahko ima obstoječa peč na trdo gorivo še vedno vrednost kot uporabno osnovno sredstvo. V takih primerih jo lahko prodamo ali pa zadržimo kot rezervno rešitev. Prav tako je možno, da se sekundarne uporabe lahko najdejo za osnovna sredstva, ki so bila zamenjana pri njihovi primarni funkciji; peč na trdo gorivo, ki jo zamenjamo z oljno ali plinsko pečjo, lahko v podjetju uporabijo za sežigalno peč.

Oglejmo si konkreten primer nadgradnje nasproti porušitvi in zamenjavi osnovnega sredstva.

Majhen most, ki vodi v industrijski park, ima omejeno nosilnost 4,5 ton. Proizvodno podjetje bi vzelo v najem (leasing) gradbeno parcelo v industrijskem parku, če bi lastnik (investitor) povečal nosilnost mostu na 25 ton. Prostorski načrtovalci imajo dve alternativi. Lahko ojačajo obstoječi most, ali pa ga porušijo in zapolnijo depresijo ter pustijo, da se površinska voda odvaja po kanalu pod cesto, skozi prepust.

Obstoječi most nima nobenega preostanka vrednosti. Ojačitev mostu bi stala 30.000 € in bi omogočala dostop za nadaljnjih 10 let brez dodatnih glavnih dodatnih gradbenih del. Preostanek vrednosti dodatnega materiala bi znašal 8.000 € v 10 letih.

Kanal pod cesto (prepust) in zapolnitev depresije za dostop v industrijski park bi stala 60.000 € in bi s tem izpolnila vse zahteve za naslednjih 50 let. Ta varianta ne predvideva nobenega preostanka vrednosti. Dodatno pa bi investitorja stala odstranitev obstoječega mostu, in sicer 2.000 €. Stroški vzdrževanja bi znašali 2.200 € na leto, torej manj kot vzdrževanje samega mostu.

Letni davki na zemljišče in zavarovanje gradbenih del bi skupaj znašali 1 % od investicijskih stroškov. Zahtevana donosnost na investicijo (ang. return on investment, ROI) je 8 % pred davki. Če načrtovalci ocenjujejo, da je nov pristop do industrijskega parka nujno potreben, katero varianto naj bi izbrali?

Glede na to, da je zamenjava obstoječega mostu absolutno potrebna, ne obstaja poseben odnos med obstoječim in novim mostom. Varianta z nižjimi začetnimi (investicijskimi) stroški in ojačitev bi se najbolje podala obstoječemu mostu. Njegovi ekvivalentni letni stroški so enaki vsoti obnove kapitala, dodatnim stroškom vzdrževanja ter davkom in stroškom zavarovanja.

Ekvivalentni letni stroški ojačitve obstoječega mostu:

Dodatni stroški vzdrževanja: 2.200 €

Obnova kapitala: (P – S) (A/P, 8, 10) + S (0,08) = (30.000 € - 8.000 €) (0,14903) + 8.000 € (0,08) = 3.919 €

Davki in stroški zavarovanja: 30.000 € (0,01) = 300 €

EAC (OOM) = 2.200 € + 3.919 € + 300 € = 6.419 €

Ekvivalentni letni stroški izgradnje kanala (prepusta) in zapolnitev depresije:

Obnova kapitala: P(A/P, 8, 50) = (60.000 € + 2.000 €) (0,08174) = 5.068 €

Davki in stroški zavarovanja: 60.000 € (0,01) = 600 e

EAC (KZD) = 5.068 € + 600 € = 5.668 €

S strogega gledišča stroškov ima izgradnja kanala pod cesto (prepusta) in zapolnitev depresije očitno prednost pred ojačitvijo obstoječega mostu 6.419 € - 5.668 € = 751 € na leto. Seveda lahko drugačno razmišljanje investitorja vpliva na končno odločitev. Na primer, načrtovalci bi se lahko tudi odrekli koristim v višini 751 €, če bi jim bilo omogočeno (dovoljeno) spremeniti načrte čez 10 let, ko bi sedaj ojačani obstoječi most ponovno potreboval analizo zamenjave. Investitorju bi lahko trenutno (sedaj) primanjkovalo kapitala ali pa bi imel na voljo kakšne druge investicije z večjo potencialno stopnjo donosnosti, kot pa je ta, ki bi jo dosegel na dodatnem povečanju investicije (62.000 € - 30.000 € = 32.000 €), potrebni za izgradnjo kanala pod cesto (prepusta) in zapolnitev depresije. Vedimo, da dodatno povečanje investicije prinese 8 % in 751 € na leto.

5.4 Previdnost pri analizi zamenjave osnovnih sredstev

Vrednost analize zamenjave kot tudi druga ekonomska vrednotenja so neposredno povezana z veljavnostjo podatkov. Nekateri stroški imajo namreč večji učinek v primerjavah kot drugi. Odločitve o zamenjavah so zelo občutljive na denarni tok, posebej na stroške delovanja. Na žalost je stroške in z njimi povezane izdatke v zvezi z delovanjem osnovnih sredstev veliko teže ekstrapolirati v prihodnost kot druge periodične denarne tokove, na primer davke in dajatve ali plačila zavarovalnih premij.

Konservativni pristop, ko gre za zelo negotove ocene, daje prednost obstoječemu osnovnemu sredstvu. To še posebej velja ob predpostavki, ko sedanja razlika med stroški delovanja obstoječega osnovnega sredstva in stroški delovanja novega osnovnega sredstva ostaja ves čas konstantna v preučevanem obdobju in ko za obstoječe osnovno sredstvo ne obstaja nikakršen preostanek vrednosti na koncu njegove življenjske dobe. Če ob teh dejstvih novo osnovno sredstvo še vedno velja za sprejemljivejše, potem je pravi tekmec obstoječemu osnovnemu sredstvu in upravičeno, da ga zamenja (Cassimatis, 2013).

Preostanek vrednosti osnovnega sredstva je v analizi njegove zamenjave nesporno pomembna kategorija, ki se pojavi v precej oddaljeni točki na časovni premici. Osnovno načelo je uporabiti najboljšo trenutno oceno prihodnosti ne glede na prejšnje ocene. Cenitve se lahko spreminjajo od analize do analize zaradi cenovnih nihanj, njihove razpoložljivosti in potreb. Pogosto zanemarjen strošek, povezan s preostankom vrednosti, je strošek in tudi izdatek, ki ga ima lastnik s pripravo obstoječega osnovnega sredstva za prodajo novemu kupcu. Ti stroški in izdatki se lahko nanašajo na demontažo, remont, barvanje, prevažanje in popravila prostora, na katerem se je nahajalo osnovno sredstvo. Ko so tovrstni stroški večji kot prodajna cena, je preostanek vrednosti izguba in se obravnava kot negativna postavka (S je negativen) v izračuna obnove kapitala.

Drug pogosto pozabljen strošek je strošek povezan s postavitvijo novega osnovnega sredstva na delovno mesto v proizvodnem procesu, t.i. strošek montaže. Ožičenje, priključitev kablov, povezava cevi, namestitev zaščitne ograje, izgradnja temeljev in druga dela so potrebni, preden nova oprema sploh lahko prične obratovati. Kompleksna oprema pogosto terja odpravljanje nepredvidenih napak (ang. debugging) in neskladnosti s samo ponudbo dobavitelja (Cassimatis, 2013). Stroške, ki so s tem povezani, vključimo med investicijske stroške (stroške kapitala).

Zamenjava mostu je lep primer, ki pokaže, da ni bilo nobene dileme glede same izdelave študije oziroma analize o njegovi zamenjavi. Kar pogosto osnovno sredstvo pokaže svojo funkcijo brez očitne finančne izgube. Če gremo mimo novega osnovnega sredstva neopazno, so lahko nakopičene letne izgube zaradi neprepoznavanja potreb po zamenjavi ogromne. Eno izmed vodil za zamenjavo osnovnih sredstev je zagotovo njihova ekonomska življenjska doba. Ko se osnovno sredstvo bliža izteku svoje ocenjene ekonomske življenjske dobe, bo po vsej verjetnosti postalo kandidat za zamenjavo. Med druga vodila za zamenjavo osnovnih sredstev sodijo tudi zavedanje o tehnološkem razvoju, povezanim s tovrstnim osnovnim sredstvom, ki vodi v njegovo tehnološko zastarelost, nadalje poslabšanje njegovega delovanja, ki se odrazi na slabi kakovosti izdelkov in visokem izmetu, nižji produktivnosti ali na vse pogostejših popravilih. Ker se stroji starajo manj opazno kot ljudje in se ne morejo pritoževati nad svojimi težavami, je odgovornost in naloga tehničnih kadrov v podjetju, da diagnosticirajo te pomanjkljivosti in da pravočasno pripravijo ustrezne ukrepe.

5.5 Izpostavljenost nevarnostim pri zamenjavi naprednih tehnologij

Po definiciji naj bi »pustolovščina (ang. adventure) v poslovnem svetu« pomenila spodbudo, podjetnost, ki vključuje finančno tveganje. Investicije v visoko tehnološko opremo zagotovo sodijo v ta okvir. Ker je z vsakim razvojem povezana negotovost, so ocene prejemkov in izplačil, ki se nanašajo na high-tech stroje in opremo, vedno vprašljive. Delovanje konceptualno sodobnega stroja ni vedno vredno njegovega računa, torej zneska, ki smo ga odšteli za njegovo nabavo. Naj bi obstajal precejšen dvom o tem, ali je bolje stroj zamenjati sedaj ali pa raje počakati do dne, ko bo tehnološko še bolj napreden stroj prišel na trg (zadnji tehnološki modni krik).

Tehnološki napredek je najbolj očiten v proizvodnji in v industrijskih procesih. Prožni proizvodni sistemi (ang. flexible manufacturing systems, FMS), danes pa seveda Industrija 4.0 in celo Industrija 5.0 sta zadnja dosežka v procesih avtomatizacije, robotizacije in digitalizacije proizvodnih procesov. Tako smo od 50. let prejšnjega stoletja priča razvoju numerično krmiljenih strojev CAD, CAM in tudi CAE, ki so zamenjali CRT zaslone in numerične kontrolne trakove z računalnikom. Najnovejši sistemi integrirajo vse te elemente in še več. Danes v podjetjih uvajajo sistem za upravljanje proizvodnje (ang. manufacturing execution system, MES), ki je v osnovi računalniški sistem za nadzor in optimizacijo proizvodnih procesov v realnem času. Tako podatke iz proizvodnih procesov, recimo s posamičnih strojev, prenašajo v poslovni informacijski sistem ERP (ang. enterprise resource planning), kar v bistvu predstavlja celovito upravljanje glavnih poslovnih procesov v realnem času s pomočjo softvera in tehnologije. Nenehne tehnološke izboljšave z vsem večjim vključevanjem informacijsko komunikacijske tehnologije povečujejo učinkovitost proizvodnih procesov (Bukvič, 2016). Stroški implementacije sodobnih tehnologij seveda niso zanemarljivi. Nasprotno, so zelo visoki.

Tehnični kadri morajo stalno evalvirati prednosti zamenjave posameznih strojev z najsodobnejšimi verzijami in modeli, ki sicer opravljajo enako funkcijo, vendar na povsem spremenjen način, kar zahteva v celoti tudi nov informacijsko podprt nadzorni sistem. Medtem ko se nadgrajuje integriran proizvodni sistem, dodaten izziv pomeni tudi koordinacijo zamenjave, ki mora biti skladna s programom, ki vzdržuje proizvodne zmogljivosti.

Kljub številnim novim tehnologijam 4. industrijsko revolucijo najbolj obeležuje rast robotov, pri čimer so najbolj robotizirana azijska gospodarstva. Medtem ko je v svetu vodilna Južna Koreja s 631 roboti na 10 000 zaposlenih, pa ima Slovenija na 16. mestu 137 robotov na 10 000 zaposlenih (Prašnikar, Koman & Redek, 2018). Roboti predstavljajo najbolj kontroverzne menjave v sistemu. Vse pogosteje zamenjujejo delavce. Dva elementa sta prisotna za to alarmantno menjavo človeka z robotom: prvič, računalniki se zmanjšujejo po velikosti in tudi v stroškovnem pogledu morajo biti sprejemljivejši, če naj omogočijo izdelavo robotov, in drugič, porast plač zaposlenih dviguje stroške dela na raven, da lastniki pričenjajo razmišljati o zamenjavi manuelnega dela z roboti in strežnimi napravami. Roboti so v določenih primerih že zdavnaj postali ekonomsko upravičena zamenjava za delavca, ne samo zaradi težkih in monotonih ter nehumanih pogojev dela, kot na primer lakirnice, dvigovanje težkih predmetov, monotone operacije za tekočim trakom idr., ampak tudi sicer v pogledu samih stroškov delovanja. Stanejo manj na izdelek in tudi produktivnejši so, naredijo več v enoti časi, pa še izdelki so kvalitetnejši in z njihovo uporabo je manj izmeta. Roboti lahko delajo tri ali štiri izmene na dan brez prestanka ali odmorov in proizvajajo konsistentno visokokakovostne izdelke. Po drugi strani pa so roboti veliko manj fleksibilni kot človek, niso sposobni reševati problemov, inovirati in se sami prilagajati spremenjenim razmeram. V razmislek dajemo v spodnji preglednici zanimivo primerjavo med človekom in robotom.

Tabela 2: Človek vs. robot

Vir: prirejeno po Pintar, 2020.

Analiza zamenjave človeka z robotom je lahko posledica prepoznave problemske situacije (ang. problem-pull condition) ali pa prepoznave situacije, kjer nas tehnologija prisiljuje v zamenjavo (ang. technology-push situation) (Riggs & West, 1986), saj če tega ne bomo storili, ne bomo več konkurenčni. Prvi primer poskuša odpraviti znano težavo, drugi primer pa je preprosto eksperiment z obetavno tehnologijo. Reševanje proizvodnih problemov s postopnim uvajanjem robotizacije po vsej verjetnosti ne bo prinesel maksimalnih prihrankov, saj je vsaka posamična uvedba robota v proces neodvisen dogodek ali zgolj priložnost. Namestitev robota v proizvodni proces samo zato, ker je to moderno in atraktivno, bo težko ekonomsko upravičljiva. Analiza mora vključiti konvencionalen denarni tok in ocene o tem, kako težko je kvantificirati dejavnike, kot na primer koristi in škode povezane s kakovostjo, nastale zaradi nefleksibilnosti. Reševanje tovrstnih problemov lahko potem povleče za sabo primerno tehnologijo in s tem tudi potrebne finančne vire za modernizacijo proizvodnje.

6 ZAKLJUČEK

V tem prispevku izpostavljamo eno izmed ključnih prvin poslovnega procesa, oziroma enega izmed ključnih virov, če se opremo tako na analizo poslovanja kot znanstveno vedo, ki je po svoji naravnanosti empirična in splošno spoznavna metoda (Tintor, 1992a in 1992b; Mellerowicz, 1961; Lipovec, 1983), odnosno na teorijo virov, ki pomaga razumeti, kako podjetje doseže svojo konkurenčno prednost in kako jo zadrži v času (Barney, 1991; Teece et al., 1997). To so delovna oziroma osnovna sredstva. Zanima nas, kako z njimi čim bolj gospodarno ravnati, kako z njimi upravljati kot dobri gospodarji. V ta kontekst sodi njihova racionalna raba, njihovo optimalno izkoriščanje in odločanje o tem, kdaj jih je smiselno in ekonomsko upravičeno zamenjati. Gre za prvino poslovnega procesa, ki ima praviloma med viri (ang. resource) podjetja največjo vrednost. Za nabavo osnovnih sredstev, ki vselej predstavlja bolj ali manj tvegano dolgoročno poslovno (investicijsko) odločitev, podjetja namenijo razmeroma veliko denarnih sredstev. Po navadi lastnih ni nikoli dovolj, zato v zapiranju finančne konstrukcije osnovnih sredstev, predvsem tistih večje vrednosti, sodelujejo tudi izposojeni, dolžniški viri, če odmislimo lastniške (nove emisije kapitala so bolj redki primeri za financiranje investicij). Investicijske odločitve o nabavi osnovnih sredstev so torej dolgoročne odločitve, katerih posledice se pokažejo na dolgi rok.

V tem prispevku ne obravnavamo investicijskih odločitev, povezanih z razširjeno reprodukcijo podjetij, ampak prvič, kako že obstoječa osnovna sredstva čim bolj izkoristiti, da podjetju zagotovijo v svoji življenjski dobi največje možne donose, s čimer vplivajo na uspešnost njihovega poslovanja, in drugič, kdaj je najprimernejši trenutek obstoječa osnovna sredstva zamenjati, da lahko podjetje normalno posluje naprej in da s primerno tehnologijo in tehnično opremljenostjo ohranja svojo konkurenčnost. Tako, kot pravimo, da je za podjetje najslabše, če ima svoja denarna sredstva vezana v zalogah in da so zaloge nujno zlo, podobno lahko trdimo za osnovna sredstva, če le-ta niso izkoriščena. Res je, da so zaloge realna aktiva podjetja, torej premoženje, vendar to premoženje podjetju ničesar ne prinaša, nobenih donosov. Nasprotno, če podjetje zalog ne more prodati, izgublja na vrednosti (razprodaja!). Podobno je z osnovnimi sredstvi. Za njih je bilo potrebno odšteti razmeroma veliko denarja, v večini primerov tudi izposojenega. To bi bila mrtva naložba, če ta razmeroma draga osnovna sredstva ne bi sedaj ustvarjala poslovnih učinkov. Vodstva podjetij mora skrbeti že dejstvo, če ta sredstva ne obratujejo na ravni svoje razpoložljive zmogljivosti, če pride do izpada prihodkov in s tem tudi denarnega toka, torej če ta sredstva lastnikom ne prinašajo pričakovane nove vrednosti. Osnovna sredstva naj ne bi prodali tako kot zaloge. Dezinvestiranje je skrajni ukrep, če v podjetju sčasoma ugotovijo, da osnovnih sredstev ne potrebujejo več, vendar bi s tem samo izgubili, saj bi zanje prejeli manj, kot pa so zanje plačali. Osnovna sredstva je potrebno samo maksimalno izkoriščati in z investicijskim in tekočim (tudi preventivnim) vzdrževanjem ohranjati njihovo kondicijo, tj. razpoložljivo zmogljivost. V tem prispevku predstavljamo nekaj orodij in kriterialnih kazalnikov, kot so poslovni vzvod, ROA, OEE, AFC, ki vodstvu podjetja pomagajo bdeti nad racionalno rabo osnovnih sredstev in sproti spremljati njihovo funkcionalnost in učinkovitost. Še posebej pa opozarjamo na uporabnost kriterialnega kazalnika, tj. ekvivalentni letni stroški, ki vodstvu podjetja pomaga ugotoviti, kdaj je smiselno zamenjati obstoječa osnovna sredstva in jih nadomestiti z novimi, sodobnejšimi, produktivnejšimi.

Predlagamo, da se z ustreznim osveščanjem in izobraževanjem poveča zanimanje vodstev podjetij, da drugače kot doslej gledajo na osnovna sredstva, ki predstavljajo enega izmed najpomembnejših virov vsakega podjetja. Če izhajamo iz osnovnih postulatov teorije na osnovi virov, ki pravijo, da so viri trajni, stanovitni, težko določljivi in razumljivi, težko prenosljivi, nereproduktibilni, da so v lasti podjetja, potem morajo nad njimi, nad njihovo uporabo in izkoriščanjem izvajati večji nadzor in jih pričeti ustrezneje obvladovati in upravljati.

LITERATURA IN VIRI

1. Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
2. Bergant, Ž. (2007). Osnove analize poslovanja. Visoka šola za računovodstvo. Inštitut za poslovodno računovodstvo. ABECEDA Storitve d.o.o. Ljubljana
3. Bergant, Ž. (2010). Osnove analize poslovanja (druga, dopolnjena izdaja). Inštitut za poslovodno računovodstvo pri Visoki šoli za računovodstvo. Ljubljana.
4. Bergant, Ž. (2013). Analiza poslovanja od teorije do prakse (računovodski in finančni vidiki). Inštitut za poslovodno računovodstvo. Ljubljana.
5. Bukvič, V. (2016). Industrija 4.0 in njena implementacija v naši industriji. Strokovno srečanje uporabnikov MIT , 11. oktobra 2016 v Kranju
6. Bukvič, V., Prašnikar, J. & Tekavčič, M. (2020). Impact of Companies' Investment Ability on Business Performance. European Journal of International Management, v postopku objave.
7. Bukvič, V., Prašnikar, J. & Tekavčič, M. (2020). Impact of Corporate Investment on Business Performance: The Case of Slovenian Firms for the Period 2000-2017, Journal of Economic and Business Review, v postopku objave
8. Cassimatis, P. (2013). A Concise Introduction to Engineering Economics. E&FN SPON. London. Fairleigh Dickinson University.
9. Collis, D. J., & Montgomery, C. A. (1995). Competing on resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 73(4), 118-128.
10. Collis, D. J., & Montgomery, C. A. (1998). Creating corporate advantage. Harvard Business Review, 76(3), 70-83.
11. Lipovec, F. (1983). Analiza in planiranje poslovanja. ČGP Delo – TODZ Gospodarski vestnik. Ljubljana.
12. Mayr, B. (2020). Računovodstvo od A do Ž. Opredelitev in razvrščanje Računovodski portal – Amortizacija – še nekaj posebnosti.
13. Mellerowitz, K. (1952). Der Wert des Unterhnehmens als Ganzes. Essen
14. Mellerowitz, K. (1961). Algemeine Betriebswirtschaftslehre. Berlin.
15. Mramor, D. (1993). Uvod v poslovne finance. Zbirka Manager. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
16. Pintar, J. (2020). Človek vs Roboti z umetno inteligenco (AI). Strokovno srečanje na temo Tehnologije prihodnosti. KSEVT, Center Noordung, Vitanje 3. junija 2020
17. Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78.
18. Prahalad, C. K, & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-91.
19. Prašnikar, J., Koman, M., & Redek, T. (2018). Industry 4.0, robots and us. V J. Giacomelli (ur.), Knowledge and productivity growth: the role of science and innovation in sustaining economic growth and social prosperity (str. 16-18). 6^th Italian Business Forum. Ljubljana: Italijansko slovenski Forum italo - sloveno.
20. Pučko, D. (2006). Analiza poslovanja. Učbenik. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
21. Riggs, J. L. & West, T. M. (1986). Engineering Economics. New York: McGraw-Hill Book Company.
22. Tajnikar, M., Brščič, B., Bukvič, V. & Ogrin, N. (2000). Upravljavska ekonomika z vajami. Učbenik. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
23. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dyanamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
24. Tintor, J. (1992a). Pojam, geneza i predmet ekonomske analize poslovanja poduzeća (1). Ekonomski analitičar, november.
25. Tintor, J. (1992b). Pojam, geneza i predmet ekonomske analize poslovanja poduzeća (2). Ekonomski analitičar, december.
26. Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1991). The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production. New York: HarperCollins.

[1] Odgovori na ta vprašanja so med drugim podani tudi v raziskavi »Vpliv investicijske sposobnosti slovenskih podjetij na njihovo uspešnost« (Bukvič, 2020). Kar nekaj slovenskih podjetij, ki so razmeroma veliko investirala v povečanje svojih sredstev v preteklem desetletju, se je danes znašlo celo v stečaju ali pred njim. Tako se pojavi senca dvoma o podjetju kot investitorju, o primernosti in kakovosti njegovih virov in njegovih menedžerskih in podjetniških zmožnosti, prvič v zvezi s samo izvedbo investicijskega projekta glede na to, kar je bilo načrtovano, recimo glede na primernost tehnologije in opreme, načrtovani predračun in investicijski proračun, zadostne in cenovno primerne finančne vire, zanesljive tržne projekcije in napovedi, sposobno vodstvo, kvalificirano delovno silo itn., in drugič v zvezi z doseganjem zahtevane stopnje donosnosti in drugih pomembnih finančno računovodskih kazalnikov, ki jih pričakujejo različni deležniki, v glavnem lastniki in posojilodajalci.