Portal TFL

TFL Vsebine / TFLGlasnik

Uvajanje agilnega pristopa v notranjo revizijo

O PUBLIKACIJI in AVTORJU
ŠTEVILKA in LETO IZDAJE
AVTOR
Polona Jug Mauko
Datum
11.01.2022
Rubrika
Članki
Pravna podlaga
Povezave
Podsistem TAX
Podsistem FIN
Podsistem LEX
Povzetek
V članku so predstavljena teoretična izhodišča agilnosti, vitke filozofije in agilnega notranjega revidiranja, prikazan pa je praktični primer uvajanja agilnega pristopa v notranjo revizijo organizacije ABC. Večina ljudi si želi biti agilna, hitra in dano nalogo izvesti uspešno, časovno čim učinkoviteje in s kar najmanj napakami. Želimo biti usmerjeni v točno določen rezultat in ga izvesti dinamično ob upoštevanju vseh potrebnih dejavnikov. Ob tem velikokrat naletimo na odpor, upiranje in obtoževanje ter na željo po tem, da vse ostane enako in nespremenjeno. Agilni pristop je usmerjen na tako destruktivno vedenje in ga skuša s strukturiranim pristopom preusmeriti v dinamičnost, hitro odzivnost in akcijo. V notranji reviziji lahko z agilnim pristopom z omejenimi viri ustrezno izvedemo in podamo zagotovila ter imamo dovolj časa za svetovanje in predvidevanje. S poudarkom na ključnih tveganjih, področjih in problematikah pokrijemo vsa potrebna področja v organizaciji ter se razvijamo v ključnega in pomembnega partnerja v organizaciji.
BESEDILO

1. UVOD

Spremembe, uspešnost, učinkovitost, agilnost, vitka filozofija in še in še. Nujno potrebne besede za vsakega človeka in še nujnejše za vsakega notranjega revizorja. V življenju in organizacijah skoraj ni procesa ali funkcije, ki bi bila odporna na spremembe in tveganja. In pri agilnem pristopu govorim o tveganjih neizkoriščenih možnosti, o izgubi priložnosti, neizkoriščenju možnosti dvigniti notranjo revizijo na višjo raven, dodajati vrednost organizaciji in življenju ter, kot si notranji revizorji radi dopovedujemo, tveganju, da nismo pogumni. Da smo pogumni in se spreminjamo, da se otresemo nepotrebnih okorelih praks, birokracije in postanemo vitki, agilni in v pravem pomenu tretja linija v organizaciji.

Del zapisanega v tem prispevku lahko velja le za notranje revizije z dvema ali več revizorji, vendar so načela in aktivnosti večinoma uporabni tudi za notranje revizije z enim samim zaposlenim. V prispevku obravnavamo uvajanje agilne notranje revizije v izbrani organizaciji (v nadaljnjem besedilu: organizacija ABC). Najprej so opredeljena teoretična izhodišča agilnosti in vitke filozofije, nato povzeta teoretična izhodišča in prednosti agilnosti v notranji reviziji, na koncu pa je prikazan praktični primer uvajanja agilnosti v organizaciji ABC. Pomembno je dodati, da so v prispevku zapisana osebna opažanja, zaznave, izkušnje in mišljenje avtorice, ki je strokovnjakinja na svojem področju (z večletnimi izkušnjami).

2. AGILNOST IN VITKA FILOZOFIJA

»Vitkost« pomeni izvajati procese stroškovno in časovno čim učinkoviteje. Njen cilj je zmanjšati napake, da se ne bodo več pojavljale in da bodo delovne aktivnosti opravljene le enkrat in takrat odlično (Agencija Poti, 2020).

Agilni pristopi, našteti v nadaljevanju poglavja, povečujejo možnost uspeha pri delovanju v negotovem in spreminjajočem se (poslovnem) okolju. Z agilnimi pristopi aktiviramo tudi svoje talente in konstruktivno uporabimo pridobljena znanja. Agilnost je usmerjena v točno določen rezultat, izvajanje pa je dinamično ob upoštevanju notranjih in zunanjih dejavnikov. Agilno delovanje zahteva zavzete in ozaveščene posameznike, ki s svojim delovanjem pozitivno vplivajo na vse zaposlene (Agencija Poti, 2020).

Opravljeno delo se v sodobnem (poslovnem) okolju meri z rezultati. Vedno bolj se uveljavlja tudi koncept dela od doma v kombinaciji z osebno prisotnostjo na delovnem mestu. Skrivnost uspeha je v transparentno zastavljenih merilih uspeha, ki izhajajo iz vrednot, poslanstva, vizije, strategije in ciljev organizacije. To je temelj za učinkovito uvajanje in uporabo agilnih pristopov (Agencija Poti, 2020).

Kljub vedno višji stopnji avtomatizacije poslovanja in modernim tehnologijam velja, da so največji potencial organizacij še vedno ljudje. Ključ do uspeha je torej v usposobljenih in motiviranih zaposlenih, ki razumejo principe vitkega delovanja in so dovolj agilni, da jih pri svojem delu tudi upoštevajo (Agencija Poti, 2020).

Vitka filozofija (Juričan, 2020) predpostavlja, da mora vsaka organizacija stalno izboljševati vse svoje procese, celotno organizacijo, predvsem pa proizvodni sistem v povezavi z nabavnimi, oskrbovalnimi, finančno-računovodskimi in komercialno-prodajnimi aktivnostmi. Zato gre za celovit način delovanja organizacije, pri katerem se organizacija osredotoča na:

  • (pre)točnost (optimizacija toka nabavljenega materiala ter dodajanja proizvodnih in drugih storitev s ciljem povečevanja odzivnosti do kupca oz. pravočasnega zagotavljanja produktov);
  • celovito skrajšanje časov operacij (časi ciklov);
  • urejenost delovnih mest, večjo varnost delavcev pred nesrečami
  • in povečano zadovoljstvo delavcev;
  • zmanjševanje izgub z istočasnim ciljem povečevanja vrednosti za kupca (ibid.).

Juričan (2020) povzema, da Womack, Jones in roos v knjigi Mašina, ki je spremenila svet opisujejo, da je vitkost vitka, ker organizacija porabi manj vsega, polovico energije kadrov, polovico proizvodnih hal, investicij v orodja, inženirskih ur za razvoj novega produkta, polovico zalog v proizvodnem sistemu itd. Juričan poudarja, da se vse to odraža v manj napakah in, kar je popolnoma kontraintuitivno, več raznovrstnih produktov se lahko proizvede v krajšem času.

Celoten proizvodni vidik lahko zelo enostavno prenesemo na vsak proces in tako tudi na proces notranje revizije. Smo del organizacije, zato se moramo spreminjati in dajati primer dobre prakse celotni organizaciji. Pri tem moramo le paziti, da je pri notranji reviziji ključna osredotočenost na ljudi – notranji revizorji sami moramo ponotranjiti vitko filozofijo in jo začeti živeti. Če nam to uspe, je veliko lažje celotno filozofijo prenesti tudi na izvajanje notranjerevizijskega procesa.

Zato se mora tudi notranja revizija osredotočati na:

  • pretočnost (optimizacija notranjerevizijskega procesa s ciljem povečanja odzivnosti do deležnikov notranje revizije – hitrejši prenos informacij do deležnikov);
  • skrajšanje časov notranjerevizijskih poslov;
  • urejenost delovnih mest notranjih revizorjev, večjo varnost notranjih revizorjev, pred nesrečami in povečano zadovoljstvo delavcev;
  • zmanjševanje izgub časa, ugleda z istočasnim ciljem povečevanja vrednosti (dodane vrednosti) za deležnike in organizacijo (ne ukvarjamo se z nebistvenimi aktivnostmi, o ugotovitvah hitro komuniciramo z deležniki, kar prinese hitro odpravo ugotovljenih pomanjkljivosti in zmanjšanje tveganja za deležnike, s tem pa tudi dodajamo vrednost).

Če povzamemo po Juričanu (2020) in prenesemo na notranjo revizijo, je prepoznava izgub časa in ugleda najprimernejši vstop v vitko organiziranost notranje revizije. Nadaljnji koraki obsegajo postavljanje vedno novih in primernejših, vendar ne nujno višjih minimalnih internih standardov. Brez spreminjanja minimalnih internih standardov ni izboljšav v notranji reviziji. Primeroma je lahko standard, da so poročila notranjerevizijskega posla obširna in podrobno opisujejo proces in ugotovitve. Tako notranji revizorji veliko časa porabimo za pisanje in opisovanje procesa, namesto da bi ta čas namenili pregledom drugih pomembnejših tveganj, procesov, projektov ipd. Standard lahko primeroma spremenimo, tako da so poročila kratka, jedrnata in osredotočena na ugotovitve in priporočila.

Juričan (2020) navaja še naslednje vodilo: vedno dostavi deležniku v količini, kakovosti in času, kot jo je zahteval in jo je tudi pripravljen plačati. Torej je pri notranji reviziji ključno, da ustrezno opredelimo in uskladimo z deležniki cilje notranjerevizijskih poslov in mu jih take tudi »dostavimo«.

Bistvo vitkosti (Juričan, 2020) ni v tem, da tekmujemo, koliko raznovrstnih vitkih tehnik bomo uporabili, temveč da stalno napredujemo in izboljšujemo notranjerevizijske procese iz enega obdobja v naslednje.

Notranjo revizijo (prirejeno po Juričan, 2020) naj pri vitki preobrazbi vodijo štiri temeljna poslovna izhodišča:

  1. Razlog in namen: Katere probleme deležnikov bo notranja revizija uspešno reševala, da bo pri tem s polnim zagonom osredotočeno izpolnjevala svoje dejansko poslanstvo? Kaj hoče in potrebuje notranja revizija, da bo pri reševanju problema deležnikov uspešna? Napačno se je spraševati, kaj hočem jaz kot notranji revizor ali vodja notranje revizije, ter domnevati, da je po enem uspešnem poskusu in rezultatih zadeva z vitko organizacijo končana.
  2. Procesi: kako bo notranja revizija ugotovila, kateri od glavnih tokov vrednosti so dragoceni/koristni, uporabni/zmogljivi, razpoložljivi, ustrezni, fleksibilni? Kako te procese, korake, faze in naloge povezati v enakomeren tok/ritem?
  3. Ljudje: kako naj notranja revizija zagotovi, da bo imel vsak od pomembnih podprocesov notranje revizije odgovornega in/ali skrbnika, ki bo vrednotil ta način delovanja glede na namen in vitke procese ter živel za proces izpopolnjevanja?
  4. Organizacijska kultura (v luči sodelovanja, obvladovanja sporov in konfliktov): Kako naj se v organizaciji uveljavi (kako naj zaživi) kultura vitke organizacije in pri tem ne ovira nastajanja inovacij v procesu notranje revizije? Kako spodbujati, ustvarjati in vzdrževati vitko procesno in korporativno kulturo sodelovanja, v kateri je proces stalnih izboljšav tekoč?

Poudariti je treba, da pri spreminjanju notranje revizije ne gre za pretirano skrajševanje časa in zmanjševanje stroškov. Uvajanje vitke notranje revizije poteka po načelu Aut viam inveniam aut faciam (Našel bom pot ali pa jo naredil), ki odklanja pometanje problemov pod preprogo in o vsem – celo o organizacijskih svetih kravah – podvomi. Čeprav mislim, da je notranja revizija zelo konservativna dejavnost in se bo večkrat slišalo: »Nikoli ne bomo atletsko vitki, saj tega, kar delamo, ni mogoče narediti hitreje, ceneje, bolje,« je naloga odgovornih notranjih revizorjev, da ta negativni tok misli preobrnemo, vsekakor pa, da vzdržujemo pozitivni odnos do problemov in njihovih rešitev (prirejeno po Juričan, 2020).

Katere so torej značilnosti vitke notranje revizije (prirejeno po Juričan, 2020):

  • hitrost (hitro od začetka do cilja notranjerevizijskega posla in
  • hitro informiranje deležnikov o ugotovitvah);
  • celovito obvladovanje stroškov in kakovosti (predvsem kadrovskih virov, časa) ter predvsem pregleda (zagotovila, svetovanje, predvidevanje) vseh pomembnih vidikov upravljanja tveganj v organizaciji;
  • moč in vzdržljivost (držanje standardov in njihova ponovljivost);
  • agilnost in dobra koordinacija (jutranji in vmesni ciljno usmerjeni sestanki, jasne norme ipd.);
  • odprtost za spremembe (organizacijska kultura stalnih izboljšav);
  • spodbujanje ustvarjanja rezultatov v timskem delu; sposobnost videti celotno organizacijo, okolje organizacije, ne le delov (vsi so del poslovanja);
  • zviševanje vrednosti pomembnemu delu, še bolj pa zmanjševanje izgub pri delu;
  • dobičkonosnost (visoka dodana vrednost organizaciji);

Glavna ovira pri prehodu na vitki pristop seveda niso pomanjkanje časa, odpori in nemotiviranost, temveč sindrom rutine ali organizacijske slepote, ki nastane zaradi prevelike vpetosti v vsakdanje probleme in potrebe po herojskem reševanju kriznih situacij. Velikokrat so izgube zakrite kot aktivnosti, ki dodajajo vrednost, zato jih je prav težko najti. Prva naloga vitkega vodje notranje revizije je, da razkrije probleme (Juričan, 2020).

Kot opredeli Juričan (2020), je za preskok v vitko dimenzijo – torej izven varnih ustaljenih praks – s ciljem izogibanja čim več popolnoma običajnim napakam ter s ciljem prepoznavanja štirih navedenih izhodišč velikokrat v začetni fazi uvajanja nujno:

a) uporaba metode vizualizacije temeljnih in/ali podpornih procesov;

b) onemogočanje vračanja v stari način delovanja;

c) izbira še drugih tehnik, ki omogočajo tudi največjim strokovnjakom za opravljanje dane naloge pogled s svežega vidika.

Taka razgrnitev se v tej fazi lahko podpre najmanj z analizami (npr. stroškov in koristi) ter s čim bolj konsistentnimi dokazi, da je predlagana izboljšava boljša od obstoječega stanja izvajanja procesa. Ker bodo ravno tisti notranji revizorji, ki so sposobni jasno in glasno prepoznati izgube in neenakomernost, nosilno jedro vitkosti v organizaciji, jim velja nameniti vsako minuto, ki jo imamo na voljo, za krepitev njihove vitke miselnosti in prenosa koristnih idej v prakso (Juričan, 2020).

Vitko razmišljanje temelji na prepričanju, da je treba problem odkriti čim prej, celo opustiti upanje, da bo tako zasnovan proces prinesel želene rezultate. Zato velja, da ima organizacija večji problem, če v njej prevladuje prepričanje, da problemov ni. Bistvo zgodbe je, kako spodbuditi takojšnje reševanje problemov z vitkimi tehnikami, sproti, ko izzivi nastajajo (Juričan, 2020). Če povzamemo za notranjo revizijo, takoj ko zaznamo novonastajajoča tveganja organizacije, jih mora notranja revizija čim hitreje pregledati in oceniti ter se glede na oceno odločiti za izvedbo notranjerevizijskega posla in s tem pomagati organizaciji. Enako seveda velja za samo delovanje funkcije notranje revizije – če imamo problem znotraj notranje revizije, ga je treba čim hitreje ugotoviti in ustrezno rešiti. Če ni ustreznega znanja in kompetenc, je treba čim hitreje uvesti nova izobraževanja in usposabljanja.

katere smernice upoštevati pri spodbujanju vitkega razmišljanja, pri pridobivanju koristnih predlogov in njihovem prenosu v prakso (prirejeno po Juričan, 2020):

  1. Proaktivni pristop do deležnikov: postavljati jim prava vprašanja in jih poslušati.
  2. Vsi naj sodelujejo, tudi zunaj notranje revizije in organizacije. Ni pomembno, od kod kdo prihaja, temveč kako močna je njegova izboljšava (ni nujno, da dobro izboljšavo o delovanju notranje revizije najdemo znotraj notranjih revizorjev, dobre ideje lahko dobimo tudi od revidirancev, družinskih članov – pomembna je ideja sama, ne avtor). Ideje vseh se spoštujejo in nagrajujejo. Pri tem je treba avtorstvo priznavati in potrjevati ter čim več govoriti o izboljšavah in čim manj o osebah (sploh pa ne iščemo grešnih kozlov).
  3. Vse probleme opazujemo v širšem kontekstu. Če imamo omejen pogled, se dvignemo nad trenutni položaj. Da dosežemo več, sprašujemo (5-krat zakaj) in zgolj izjemoma nasprotujemo, čeprav ne mislimo resno (a ne zato, da bi uničevali, ampak spodbujali). O vsem je mogoče podvomiti (o vsem lahko razpravljamo). Ni tabujev, ni svetih krav.
  4. Svoje trditve o procesnem izplenu podpremo s testi (časa, kakovosti) in o finančnem izplenu s številkami (zmanjševanje stroškov, več prihodkov za organizacijo, prihranek pri zaznavanju prevar ipd.). Poskrbimo za sprotno merjenje izboljšav.
  5. Ne pritožujemo se. Ne obtožujemo. Ne upiramo se. Če že zavrnemo izboljšavo, ponudimo argumentirane dokaze in statistično analizo ter boljšo rešitev.
  6. Komuniciramo, komuniciramo, komuniciramo. Poskrbimo, da našo izboljšavo intenzivno sprejmejo in vanjo začnejo verjeti na vseh ravneh v notranji reviziji, tudi menedžment, najprej vrhnji, nato pa še srednji.
  7. Vse, kar je treba, naredimo takoj. Ne analiziramo v nedogled.

Tudi če vitka organizacija ne prinese izplena nemudoma, vztrajamo.

Celoten članek je dostopen za naročnike!

BREZPLAČNI PREIZKUS

Tax-Fin-Lex d.o.o.
pravno-poslovni portal,
založništvo in
izobraževanja

Tax-Fin-Lex d.o.o.
Železna cesta 18
1000 Ljubljana
Slovenija

T: +386 1 4324 243
E: info@tax-fin-lex.si

CERTIFIKATI IN EU PROJEKTI

 
x - Dialog title
dialog window