TFL Glasnik:
G. Deiric McCann, ste vodilni ameriški strokovnjak na področju človeškega kapitala in vodenja …

Deiric McCann:
Pravzaprav sem Irec, je pa res, da imam znanje in izkušnje na področju karizme in raziskovanja načinov, kako lahko karizmo uporabimo za angažiranje ljudi. Ne bi rekel, da se imam ravno za vrhunskega strokovnjaka, vi pa mi seveda lahko tako rečete (smeh).

TFL Glasnik:

Ste tudi avtor na tisoče člankov in mnogih uspešnic. Na katero stvar v svoji karieri ste zaenkrat najbolj ponosni?

Deiric McCann:
Mislim, da je moje najboljše delo knjiga Leadership Charisma (Karizma vodenja).

TFL Glasnik:
Čeprav ne marate pisati?

Deiric McCann:
Ja, pisanja res ne maram. Zame je pisanje samo sredstvo za doseganje ciljev oziroma nekaj, kar pač moram početi, da lahko posredujem ideje. Pri pisanju knjige torej nisem ravno užival. Imeli smo zelo izdelan načrt, da bi knjigo pisali dve leti in pol, vendar je eden od soavtorjev nepričakovano umrl. Zato smo se odločili oziroma sem se jaz odločil, da z zadevo pohitimo, da bi lahko knjigo končali do spominske svečanosti zanj ob koncu leta. Tako smo jo od začetka do konca spisali v okrog devetih oziroma desetih mesecih namesto v dveh letih in pol. Pisanje samo sem sovražil, a sem na delo izjemno ponosen, saj mediji in različne knjige voditeljem vedno narekujejo, da morajo ljudi angažirati, nikoli pa jim ne razložijo, kako naj se tega lotijo in kako naj to sploh dosežejo.

Tradicionalen oziroma običajen pristop k angažiranju ljudi je nekaj, s čimer se ukvarjajo kadrovski oddelki. Uvajajo prilagodljiv delovni čas, družabne aktivnosti, spodbujajo ljudi, da se bolje spoznajo med seboj, in tako naprej. Ampak v resnici ima največji vpliv na angažiranost ljudi pri njihovem delu prav vodja, šef oddelka, vodja ekipe. Dokler ni izšla naša knjiga, ni vodjem nihče povedal, kako naj ljudi motivirajo, kako naj jih angažirajo in kako lahko to praktično izvedejo. Zato sem na knjigo resnično ponosen, saj se loteva stvari po korakih. Ponosen pa sem tudi na raziskave, ki v preteklosti, recimo pred desetimi leti, ne bi bile mogoče. Tehnologija in internet sta fantastični zadevi, ki omogočata študije v takem obsegu, kar je res enkratno. To je torej zaenkrat tisto, na kar sem najbolj ponosen.

TFL Glasnik:
Imate še kakšne druge načrte?

Deiric McCann:
Ja, trenutno se ukvarjam s pisanjem knjige o ozaveščenem vodenju (mindful leadership). Trenutno se veliko govori o ozaveščenosti, o življenju v sedanjem trenutku, o samozavedanju in o povezavi med ozaveščenostjo in čustveno inteligenco. Napisati poskušam knjigo, ki bo vodjem v pomoč pri spopadanju s stresom, ki izhaja iz položaja voditelja. Da bodo odpornejši, da bodo lažje usklajevali zasebno in poslovno življenje in hkrati še vedno počeli vse, kar je treba, da ostanejo karizmatični voditelji. Ne vem še, kakšen bo točni naslov knjige, trenutno pa je ime tega projekta na mojem računalniku Zavedni vodja (Mindful Leader).

TFL Glasnik:
O vodenju lahko govorite ure dolgo, nam lahko torej v nekaj stavkih opišete, katere so odlike dobrega vodje in kaj je zanj bistveno pri sestavljanju primerne ekipe?

Deiric McCann:
Torej, za trenutek pozabimo na pisarniške službe in za primer vzemimo recimo možganskega kirurga. Ta pač mora vedeti, kako izvesti operacijo na možganih. Tudi če nima znanja o drugih stvareh. Vodja mora torej najprej imeti (glede na funkcijo, seveda) potrebne strokovne veščine in znanje. Predpostavimo torej, da je temu pogoju zadoščeno, naprej pa je vse odvisno pravzaprav od tega, kako zelo je vodja zmožen motivirati ljudi, da opravijo delo, ki ga morajo opraviti, in to na najvišjem možnem nivoju. Če vse skupaj strnem v en stavek, je konec koncev stvar v tem, da se mora vodja dovolj dobro zavedati potreb drugih ljudi in se prilagoditi tako, da ljudem zagotovi, da sami pri delu pridobijo ravno toliko, kot vodja pridobi z njihovim delom. Moj pokojni sodelavec, Jim Sirbasku, ki je preminil še preden smo končali knjigo, je včasih govoril o »občutku za tretje osebe«. Govoril je, da se vrhunski voditelji zavedajo, da je ključno ravno razumevanje drugih oseb. To je pravzaprav to.

TFL Glasnik:
Vrniva se nazaj na izbiro prave osebe za določeno delovno mesto. Nivo izobrazbe je vsekakor izrednega pomena, pa vendar je pri izbiri kandidata za določeno funkcijo verjetno ključno tudi to, kako vodja oceni njegov značaj in kako se kandidat odziva na delo v ekipi. Skratka, pomembni so vsi ti mehkejši elementi. Toda, kako se pravilno odločiti, kako izbrati med vsemi temi pomembnimi dejavniki? Se lahko orientiramo po kakšnem sistemu?

Deiric McCann:
Vsekakor obstaja nekakšen sistem, na katerega se lahko opremo. Ni dvoma, da mora imeti vodja strokovna znanja in spretnosti, primerno izobrazbo in izkušnje. To je predpogoj. Na žalost pa zaradi tega, ker je delovnih mest manj od ljudi, včasih ločujemo kandidate na podlagi nivoja njihove izobrazbe. Tako se zgodi, da na določena delovna mesta zaposlimo izjemno usposobljene ljudi, ki pa so pravzaprav celo preveč kvalificirani in dela ne morejo dobro opravljati, saj so preveč podkovani, preveliki strokovnjaki. To vzamemo kot dejstvo. Na koncu dneva, še posebej v vodilnih oddelkih znotraj organizacij, pa o nadaljnji selekciji ljudi, potem ko so ti že bili izbrani, odločajo tudi njihovi rezultati. Pri prvem stiku s kandidatom se torej potrudimo po svojih najboljših močeh, pozorni smo na njegovo izobrazbo, opravimo razgovor, da ugotovimo, ali se ob tej osebi dobro počutimo in ali bi bila oseba primerna za naše podjetje. Ocenimo, ali ima kandidat interese, ki ustrezajo delovnemu mestu, ali je psihično sposoben za to delo, ali samemu delu ustreza tudi njegova osebnost. Ko kandidate na koncu primerjamo in sprejmemo najboljšo možno odločitev in ko oseba že nekaj časa opravlja to službo, se samo od sebe izkaže, ali smo zaposlili primerno osebo ali ne. Pri ločevanju najboljših od ostalih pa postaja čedalje bolj pomembno to, kako osebe, ki so sicer strokovno povsem usposobljene za delo, vodijo ljudi pod seboj. Pomislimo na najboljše svetovne voditelje, na primer na direktorja ameriške zavarovalniške družbe Aetna Insurance ali na direktorja LinkedIna, v poslovnih medijih se pojavlja ogromno razprav o človeški dimenziji in njenem upoštevanju. Beseda, za katero si nikoli ne bi mislili, da se bo kdaj pojavila v poslovnem svetu, postaja vse bolj priljubljena. Začenjamo govoriti o sočutnem vodenju (compassionate leadership), o voditeljih, ki seveda stremijo k doseganju rezultatov, so sposobni in osredotočeni na doseganje ciljev, a se hkrati zavedajo tudi, da so vir za doseganje teh rezultatov pravzaprav osebe in da so te osebe ljudje. In kot ljudi jih je treba tudi obravnavati. Precej očitno je, da bo v prihodnosti odločilni dejavnik pri razlikovanju najboljših od vseh ostalih ravno občutek za ljudi.

TFL Glasnik:
A kaj torej storiti, kako se odzvati, če ugotovimo, da smo naredili napako pri izbiri osebe? Kako reagirati, če smo izbrali napačno osebo?

Deiric McCann:
Obstaja rek zaposluj počasi, odpuščaj hitro in z njim se popolnoma strinjam. Ko zaposlujemo ljudi, to počnimo kar se da počasi. Včasih sicer nimamo tega časovnega razkošja, ampak kljub temu si moramo vzeti vsaj toliko časa, da dosežemo najboljši možni rezultat. To ne pomeni, da mora biti vse popolno, ampak da dosežemo najboljše glede na trenutne razmere.

Ko izbrani kandidat nastopi službo, je v prvih treh do šestih mesecih ključno, da vemo, kaj od osebe pričakujemo, kako meriti oziroma vrednotiti njene dosežke, ali so pričakovanja realna in uresničljiva – in da ji to jasno povemo. Po treh, šestih, dvanajstih mesecih pa vidimo, ali ji uspeva. Če so ji vsa merila popolnoma jasna, pa ji delo kljub temu ne gre od rok, se dogaja dvoje: prva stvar je ta, da se počuti neprijetno. Če smo pri delu neuspešni, se namreč sami pri sebi ne počutimo ravno najbolje. Druga stvar pa je ta, da se neprijetno počuti tudi tisti, ki je osebo najel, saj si misli »joj, to je bila moja odločitev«. Najtežje je priznati, da smo storili napako, in se z napako soočiti. Mislim, da je najbolje čim prej ukrepati, ampak na sočuten način. Torej stopimo do te osebe in ji povemo.

TFL Glasnik:
Ne pošljemo nekoga drugega, da to opravi namesto nas?

Deiric McCann:
Ne, v nobenem primeru. To bi bilo recimo tako kot, ko je hčerino prijateljico fant pustil prek SMS sporočila … super dečko, ni kaj, res krasen fant. Tako se obnašajo tudi ljudje v podjetjih. S tem ne mislim, da se pustijo prek SMS sporočil, ampak to, da človek prek e-pošte izve, da je odpuščen. Sočutno bi bilo, da stopimo k osebi in jo vprašamo: »Kako vam gre?«. Če se odločimo za sočuten pristop in smo resnično odkriti, bomo dobili odgovor v smislu: »Mislim, da mi ne gre prav dobro.« Kaj bomo naredili? Kaj lahko naredimo? Kot bi rekel moj oče, se je treba tega lotiti »kot pravi moški«, torej z močno hrbtenico. Moja osebna trenerka mi je včeraj rekla, da moramo imeti »mehak pristop, a trden hrbet«. Do zunanjega sveta torej pristopamo s sočutjem, empatijo, a moramo imeti tudi močno hrbtenico. To pa pomeni, da moramo včasih početi tudi neprijetne stvari. Mislim pa, da če osebo, ki pri nekem delu res ni uspešna, razrešimo njenega dela, ji s tem ponudimo priložnost, da si najde službo, ki ji resnično ustreza, zaradi česar bo tudi srečnejša. Morda se v tistem trenutku ne zdi tako, ampak to je naša odgovornost do sebe, do organizacije, v kateri delamo, in celo do te osebe. Če stvari ne delujejo, se moramo kar se da potruditi, pomagati tej osebi in si prizadevati za uspeh, če pa se kljub temu nič ne izboljša, moramo biti odločni in zmožni iti naprej. To se sliši precej težko, ne?

TFL Glasnik:
Res je. Zaupajte mi še, kakšno je vaše mnenje o vodstvu v Sloveniji, v naših podjetjih? Mislite, da imamo tudi pri nas izjemne voditelje?

Deiric McCann:
Ko sem potoval po svetu, sem opazil, da vodje v različnih državah vodijo na različne načine in v ospredje postavljajo različne veščine. Vendar je precej jasno, da se vodje v Sloveniji, še posebej moški, osredotočajo predvsem na rezultate. Osredotočajo se na doseganje ciljev, trudijo se le opraviti delo, kar je precej klasičen, »alfa moški« pristop, torej osredotočanje izključno na rezultate. Brez te človeške dimenzije. Rezultate brez dvoma dosegajo, ne dosegajo pa takih rezultatov, kot bi jih lahko, če bi pogledali z ženskega vidika in bili pozorni na mehke veščine. Mimogrede, v vsaki državi se mehke veščine, občutek za ljudi, precej izrazito pripisujejo ženskam. Komunikacija, empatija, sočutje in tako naprej … tega ne morem pojasniti, lahko bi sicer teoretiziral, ampak bi me hitro za ušesa, ker bi se vračal k tradicionalnim modelom. Vsekakor je očitno, da vodje v Sloveniji dosegajo odlične rezultate, ampak bi lahko dosegali še boljše. Če bi le lahko nekaj teh mehkih veščin, tega mehkega pristopa prenesli na moške, in morda tudi obratno, nekaj te trdnosti na ženske. Slovenija ima kot vsaka druga država vrhunske voditelje, ljudi, ki nenehno dosegajo odlične rezultate, ampak vedno je prostor za izboljšave.

Dodatek Uredništva TFL Glasnika: Podjetje Profiles International Slovenija je v sodelovanju z MQ revijo Združenja Manager v obdobju od junija do oktobra 2015 izvedlo raziskavo o karizmatičnem vodenju v Sloveniji. V raziskavi je  sodelovalo 1.392 ocenjevalcev, ki je ocenjevalo 137 vodij. Ugotovitve raziskave kažejo, da imamo v Sloveniji približno desetino karizmatičnih vodij, managerke pa so v primerjavi z managerji v povprečju ocenjene kot bolj karizmatične. Več informacij o raziskavi si lahko preberete na povezavi www.profilesslovenia.si/raziskava.

TFL Glasnik:
S tem ste mi že odgovorili na zadnje vprašanje: Kaj je vaše sporočilo Slovencem. Morda pa imate še kakšen nasvet?

Deiric McCann:
Moj edini nasvet, ki bi ga trenutno namenil vsakemu posamezniku v poslovnem svetu … Pravzaprav, naj drugače povem: Star sem 56 let, v poslovne vode sem stopil v svojih dvajsetih, in v tistih časih je veljalo, da je nemoško, neposlovno, nedobičkonosno, če te skrbi za svoje zaposlene, če z njimi sočustvuješ, če ti ni vseeno za njihovo mnenje, če te zanima, kaj si želijo, in tako naprej. Zato je moje glavno sporočilo ljudem, da je skrb za druge dobra stvar in ne več oblika šibkosti. Sposobnost mehkih veščin je velika prednost.

Pogovarjala se je: Zlata Tavčar
Foto: Barbara Reya